Houd bij het lezen van onderstaande eigenschappen goed in de gaten dat ik hier das Gesamtergebnis van een typische middenvolwassen organisatie beschrijf. Het gaat om gedragseigenschappen die gemiddeld genomen kunnen worden geobserveerd. Sommige van de tien eigenschappen kunnen hoger of lager (beter of slechter) uitvallen, maar uit MTO’s, analyses van organisatorische volwassenheid en metaonderzoeken naar het succesgehalte van projecten blijkt, dat we voortdurend worstelen met de onbuigzame barrières van ons werkende bestaan. Met andere woorden: we slagen er maar niet in om in de dagelijkse praktijk duurzaam door de samenwerkingsbarrière te breken.

Dit zijn de tien eigenschappen van een middenvolwassen organisatie:

1 – Middenvolwassen organisaties zijn zich minder bewust van wie ze zijn, waar ze staan en wat ze willen en hebben een verdeeld gevoel van richting, doel en urgentie.

2 – Ze pronken met soft skills (“we zijn mensgericht”), maar ze zijn ondergeschikt aan de hard skills – economie gaat voor ecologie – want niets mag ten koste gaan van groei, omzet en resultaat.

3 – Ze houden vast aan een beoordelings- en functioneringscyclus gebaseerd op vaste momenten (een of twee keer per jaar) en vaste hiërarchische leiderschapsposities.

4 – Ze baseren het HR-beleid op conventionele kennis van mens, groep en gedrag en zijn primair gefocust op hard skills in de rollenbeschrijvingen, gebaseerd op een klassieke, hiërarchisch georiënteerde beloningssystematiek.

5 – Ze hebben een sterk wisselende, persoonsafhankelijke discipline als het gaat om de overlegstructuur en het dagelijks gebruik van communicatietechnologie (smartphone, laptop, tablet, pc, software, hardware, intranet, internet).

6 – Ze geven de dagelijkse operatie meestal voorrang boven het besteden van tijd aan mensgerichte innovatie/adaptatie en bezitten een sterk wisselend oplossingsgericht vermogen.

7 – Ze worstelen met onrust, drukte, onbalans en chronische overbelasting aan de ene kant en sleur, routine, gewoonte en chronische onderbelasting aan de andere kant, beide met stress en burn-out/bore-out tot gevolg.

8- Ze komen er niet aan toe (of zien het niet als een zinvolle financiële strategie), om in goede tijden de graanschuren te vullen om de slechte tijden op te vangen en het personeel daarmee te beschermen tegen de willekeur van de conjunctuur.

9 – Ze ondersteunen het principe van aandelenuitgifte, werken met bonussen, maar koppelen de hoogte van de beloning van het management niet aan die van de medewerkers.

10 – Ze baseren de levering van producten en diensten primair op groei-economische gronden en secundair (of zelfs tertiair) op ecologische gronden, dat wil zeggen, op de bescherming van flora, fauna, milieu en klimaat en op het bevorderen van een duurzame, circulaire, groene economie.

Uiteraard worden deze in De mens als grens uitgebreid toegelicht, maar heb je je eigen organisatie al herkend?