Geschrapt hoofdstuk 20-DZS-1

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Denken, is de ziel die met zichzelf praat.
Socrates

Weten wat men weet en weten wat men niet weet, dat is het ware weten.
Confucius

Prof. Pels: ‘Ik richt me nu weer even tot het algemene publiek, hè? En uiteraard reken ik jou daar ook onder’.

Dhr. Luis: ‘Dank voor het compliment’.

Prof. Pels: ‘Laat me wel even uitpraten want ik ga een vergelijk maken tussen wat we geloven en wat we weten. Waar het in zichzelf prima is om in zaken te gelóven (dat noemen we een hypothese), wordt het direct heel anders als we gaan claimen dat we op basis van dat persoonlijke geloof iets ongetwijfeld denken te wéten (dat noemen we een dogma). Dan komt de wetenschap om de hoek kijken om die hypothese te testen en dat dogma aan de kaak te stellen’.

Dhr. Luis: ‘Geloof is heel belangrijk voor mensen. En intuïtie en onderbuikgevoelens zijn heel vaak waar. Ik heb bijvoorbeeld heel vaak gelijk als ik iets voel aankomen of een idee ergens over heb’.

Prof. Pels: ‘Heel goed. Maar als wetenschapper word ik direct heel kritisch als je een paar keer ‘heel vaak’ achter elkaar gezegd hebt. Dan heb ik de neiging om te vragen: hoe vaak? En hoe weet je dat? Hoe heb je dat getest?’

Dhr. Luis: ‘Ja ja. Dat weten we nou zo onderhand wel. Ga door, alsjeblieft’.

Prof. Pels: ‘Jawel, mijnheer, we gaan door. Hallo, daar ben je dan! Welkom in het bestaan, individu. Jij bent een levend exemplaar van de soort Homo sapiens. Gefeliciteerd. Ja dat klopt, wij mensen zijn één soort en als het gaat om ons DNA is iedereen gelijk. Dus nee, niemand is gelijker dan iemand anders (dankjewel George Orwell) en er vloeit in onze aderen overal ter wereld rood bloed.

DNA staat voor desoxyribonucleic acid, oftewel desoxyribonucleïnezuur, een biochemisch macromolecule dat fungeert als belangrijkste drager van erfelijke informatie in alle bekende organismen. Jij bent een individueel exemplaar van onze soort, uitgerust met een pakket genen die je naar een volgende generatie kunt doorzetten. Doe je dat niet – of kun je dat niet – dan eindigt bij jou een naadloze reeks van beschavingsovergangen die zo’n vier miljard jaar geleden begon in een oersoep van eencellige organismen. Jouw voorouders waren, nog ver voordat de primaten in beeld kwamen, bacteriën, vissen en reptielen! (Dawkins, 2019).

Alles bij elkaar zijn we inmiddels met acht miljard individuen en er komen er iedere dag ruim 220.000 bij. Dat zijn meer dan 80 miljoen individuen extra per jaar en dat brengt ons tegen 2060 op een totale wereldbevolking van ongeveer tien miljard mensen. Als je alle mensen op elkaars schouders stapelt, kun je ruim twintig keer op en neer naar de maan. Dat is een heleboel Homo sapiens bij elkaar. Er is veel te vertellen over wat we in de dagelijkse praktijk over onszelf denken, maar ik zal me hier beperken tot een zevental aspecten, juist omdat deze zeven zo dicht bij onze dagelijkse beleving van de werkelijkheid staan.

Wat we in de dagelijkse praktijk denken

1. Lichaam.

We denken in de dagelijkse praktijk dat we een lichaam hebben dat uit één stuk bestaat, een buitenkant en een binnenkant heeft en uit een paar makkelijk te benoemen onderdelen bestaat: hoofd, armen, benen, romp, hersenen, longen, hart en darmen. Over het functioneren van ons lichaam denken we doorgaans niet zoveel na. Het ademt, het hart klopt, het bloed stroomt en het beweegt wanneer wij dat willen. Het draagt ons en beschermt ons. Pas als we ziek worden, merken we hoe vanzelfsprekend we het vinden om gezond en gelukkig te zijn. Pas als er bloed vloeit, ontdekken we hoe akelig dat er uit ziet. Pas als we iets breken, merken we hoe kwetsbaar we zijn.

2. Persoonlijkheid.

We denken in de dagelijkse praktijk dat we één persoon zijn en dat de innerlijke stem die we horen onze eigen stem is. We kunnen fijn met onszelf praten en het is heel moeilijk om deze stem tot zwijgen te brengen. Probeer maar eens een paar minuten aan helemaal niets te denken, dan begrijp je wat ik bedoel. Ons brein is verpakt in een semi-harde bol van een kilo of vijf die ons hoofd heet. Via verschillende sensoren op hoofd en lichaam kijken we als het ware van binnen naar buiten: we zien, we horen, we ruiken, we proeven, we voelen. Soms duizelt het ons, want we krijgen een hoop informatie te verwerken. Toch is dat voor ons de normaalste zaak van de wereld en pas als we een van onze zintuigen verliezen, begrijpen we de noodzaak ervan.

3. Zintuigen

We denken in de dagelijkse praktijk dat wat we zien, horen, ruiken, proeven en voelen, de werkelijkheid en de waarheid is. Hoe kan het ook anders, we zien het toch, we horen het toch, we ruiken het toch, het is toch gewoon zo? We zijn met deze zintuigen geboren, we doen er al ons hele leven mee en zolang ze functioneren staan we er nauwelijks bij stil. We reageren erop, acteren erop, maken ons er zorgen over en proberen het een plaats te geven. Maar dat ze zo werken zoals ze werken, is voor ons een uitgangspunt. We hebben het idee dat we onze gedachten op een rijtje hebben – ‘onze perceptie is van ons’ – en als dat niet zo is, hoeven we er alleen maar over na te denken of het er met iemand over te hebben. En dan voelen we ons alweer beter.

4. Geheugen

We denken in de dagelijkse praktijk dat een herinnering een soort opgeslagen video is, die exact heeft geregistreerd wat er is gebeurd. We kunnen de film van ons leven afspelen door een willekeurige gebeurtenis in het verleden te kiezen en daarnaartoe te gaan. Onze kindertijd, de pubertijd, school, werk, familie, gezin, vrienden, collega’s en teamgenoten, we kunnen ze in onze herinnering oproepen alsof al die video’s een aaneengeschakelde registratie van ons leven vormen, in chronologische volgorde en precies zoals het is gebeurd. Als we met bewijs worden geconfronteerd dat we ernaast zitten, is dat heel moeilijk voor ons om te accepteren. We protesteren er dan hard tegen, want het voelt helemaal niet alsof ons geheugen ons kan bedriegen.

5. Vrije wil

We denken in de dagelijkse praktijk dat we een vrije wil hebben. De keuzes die we maken, alle besluiten en beslissingen die we in ons leven nemen; we denken dat ze voortkomen uit onze eigen bewuste keuzes, onafhankelijk van de omstandigheden. Die omstandigheden kunnen ons wel hinderen, maar uiteindelijk kiezen we zelf. Het is tenslotte onze vrije wil die ons heeft gebracht waar we nu zijn. Het is niet altijd even makkelijk om het leven te krijgen wat we willen en het is vaak genoeg misgegaan, maar dan maken we gewoon nieuwe eigen keuzes. Wat er ook gebeurt, wij trekken vanuit de bestuurdersstoel aan alle touwtjes. Als we naar andere dieren in de natuur kijken, dan is het voor ons duidelijk dat wij alleen een vrije wil hebben en zij niet.

6. Bewustzijn

We denken in de dagelijkse praktijk dat we ons op ieder moment bewust zijn van onszelf en van onze omgeving. We denken voortdurend na over besluiten die we moeten nemen om onze problemen op te lossen. We hebben zonder twijfel zelfbewustzijn en we kunnen onszelf existentiële vragen stellen als ‘wie ben ik’, ‘waar sta ik’ en ‘wat wil ik’. We kijken in de spiegel en yep, dat zijn wij. We herkennen onszelf, veranderen ons uiterlijk als we niet tevreden (of onzeker) zijn. We zijn ons meestal bewust van ons handelen, dat voortdurend wordt begeleid door dat stemmetje in ons hoofd. We kunnen intense momenten van geluk ervaren als we ‘helemaal onszelf zijn in het hier en nu’. Als we naar andere dieren in de natuur kijken, dan is het voor ons duidelijk dat alleen wij zelfbewustzijn hebben en zij niet.

7. Empathie

We denken, tenslotte, in de dagelijkse praktijk dat we begaan zijn met andere mensen, ook als ze heel ver weg zijn, in voor ons vreemde oorden. We doneren geld aan arme kindertjes en storten geld als er ergens aan de andere kant van de wereld noodrampen zijn gebeurd, zoals oorlog of hongersnood. We werken samen in grote groepen met enorme aantallen andere mensen en dankzij ongekende technologische vooruitgang kunnen we op elk moment zo’n beetje met elke plaats in de wereld in beeld en geluid communiceren. We zijn er trots op dat we als wereldburger deel uitmaken van een global community en als we elkaar een hand geven omspannen we de hele wereld. We denken dat we onze geschiedenis kennen, dat we ons bewust zijn van het heden en dat we voldoende rekening houden met de toekomst, zelfs voorbij onze eigen generatie.

Maar is dit wel zo? Laten we maar eens gaan kijken hoe de wetenschappelijke werkelijkheid eruitziet’.

Dhr. Luis: ‘Ho, wacht nou eens even! Het meeste van wat je zojuist hebt gezegd klopt als een bus. Zo zit de wereld gewoon in elkaar, want, inderdaad, ik zíe het toch en ik vóel het toch gewoon zo?’

Prof. Pels: ‘Dan gaan we nu eens kijken of dat wel zo is. Want wat we in de dagelijkse praktijk denken sluit niet noodzakelijkerwijs aan bij de wetenschappelijke werkelijkheid. Evolutie door natuurlijke selectie heeft haar uiterste best gedaan om van jou een subliem uitgebalanceerde, biologische overlevingsmachine te maken, optimaal uitgerust om zich succesvol voort te planten. Die zeven aspecten van wat we denken dat we zijn, zien er echter heel anders uit als we er zeven keer de laatste inzichten van de wetenschap tegenover zetten. Ik wil daarbij overigens op geen enkele wijze suggereren dat de wetenschap de waarheid in pacht heeft. Ze is puur agnostisch daar waar ze een verschijnsel nog niet kan verklaren. Ze zegt dan simpelweg ‘we weten het (nog) niet’. De wetenschappelijke methode is echter wel het beste dat de moderne mens tot haar beschikking heeft om tot een werkbaar model van de waargenomen werkelijkheid te komen.

Zo begrijpen we bijvoorbeeld nog niet hoe bewustzijn precies werkt. Hoe werken al die atomen, moleculen, neuronen en chemicaliën in je brein samen om je te laten zeggen cogito ergo sum (‘ik denk, dus ik besta’). Welke wetten van de kwantummechanica, de leer van de allerkleinste deeltjes en hun ‘gedrag’, bepalen hoe we ons voelen, wat we denken en wat we doen? Hoe vertaalt dat zich naar de wetten van de kosmos? We weten het nog niet. Het is uitermate ontnuchterend om je te realiseren dat het enige gereedschap dat we hebben om het ultieme geheim van ons brein te ontraadselen…ons brein zelf is. Als je alleen maar een hamer hebt, lijkt alles op een spijker. Misschien is dat wel de ultieme grens aller grenzen. We zouden dat dan de bewustzijnsbarrière kunnen noemen, gekoppeld aan de bewustzijnsparadox. Maar daar zijn weer hele andere boeken over geschreven.

Ik beperk mij in deze paragraaf heel bewust tot de laatste stand van zaken in de wetenschappelijke gemeenschap. Veel vragen blijven daarbij vooralsnog onbeantwoord en dat is nu juist het mooie van wetenschap bedrijven: onze nieuwsgierigheid zal nooit helemaal bevredigd worden, zolang we ons maar niet onderwerpen aan dogma, onwetendheid, naïviteit, kwakzalverij en pseudowetenschap. Mocht je overigens geïnteresseerd zijn in de meer filosofische dan wel theologische beschouwingen van het zijn, de aard der dingen en de oorsprong van ‘het alles’, dan is daarover meer dan genoeg kennis en informatie in de literatuur terug te vinden. Ik verwijs je daar graag naar. Laten we voor nu en voor het doel van dit boek maar eens gaan kijken wat ik bedoel met wetenschappelijke werkelijkheid.

Wat we wetenschappelijk werkelijk weten

1. Lichaam

In de wetenschappelijke werkelijkheid bestaat jouw lichaam uit tientallen biljoenen cellen, stuk voor stuk piepkleine, biologisch-chemisch-elektrische fabriekjes, volgepakt met een enorme hoeveelheid werkende onderdelen. Ze worden voortdurend vernieuwd en specialiseren zich, zodat ze verschillende onderdelen van je lichaam, jouw suprasysteem, kunnen vormen. Het proces van evolutie en natuurlijke selectie heeft gedurende miljarden jaren jouw biologische systeem ontwikkeld en in iedere cel zit DNA dat precies beschrijft wat je bent en wat je moet doen om te overleven. Jouw lichaam is een perfecte balansmachine en bijna alles gaat automatisch, zonder dat je er over hoeft na te denken. Jouw DNA heeft je hersenen geprogrammeerd om de perfecte jager-verzamelaar te zijn. Jouw doel? Overleven en voortplanten.

2. Persoonlijkheid

In de wetenschappelijke werkelijkheid bestaan die stemmen in je hoofd uit een verzameling gedachtes, gevoelens, ingevingen, impulsen en indrukken. Ze lijken weliswaar één geheel, maar ze spreken elkaar voortdurend tegen, kibbelen met elkaar en vallen over elkaar heen. Je krijgt voortdurend zóveel informatie binnen via je zintuigen, dat jouw brein zijn uiterste best doet hier een logisch geheel van te maken. Jouw zintuigen bedriegen je voortdurend en wat je voelt is zelden in overeenstemming met wat je ziet, hoort of ruikt. Jouw innerlijke stemmen voeren hierover discussie en als iets onlogisch lijkt, wordt het logisch gemaakt. Ruis wordt onderdrukt, te veel of verwarrende informatie wordt genegeerd en dat is bedoeld zodat jij je kunt concentreren op je primaire taak als jager-verzamelaar: overleven en voortplanten.

3. Zintuigen

In de wetenschappelijke werkelijkheid word jij voortdurend bedrogen door je zintuigen. Licht valt je ogen binnen en geeft je een omgekeerd beeld van de wereld om je heen. Je hersenen draaien dat beeld om. Je hebt een blinde vlek omdat achter in je oogbollen een zenuwkabel naar je hersenen is doorgestoken. Jouw brein compenseert voor dat gebrek in ontwerp. Je ziet alleen maar scherp in een heel klein deel van je blikveld, maar je hersenen geven je het idee dat alles overal scherp is. Iemand anders kan niet te weten komen hoe jij kleuren ziet en ervaart. Sommige mensen zien bijvoorbeeld veel meer kleurvarianten dan gemiddeld. Er zijn talloze voorbeelden van lijn- en kleurillusies die jouw brein voortdurend moet corrigeren. Jouw perceptie van de werkelijkheid en de waarheid wordt door je brein gemaakt. Jij bent je brein. Wij zijn ons brein.

4. Geheugen

In de wetenschappelijke werkelijkheid is jouw geheugen geen archiefkast met laden waarin jouw herinneringen netjes gecodeerd als video’s zijn opgeslagen. Er bestaan zoiets als een korte en langetermijngeheugen, het klopt dat je in de eerste beperkt bent en in de tweede welhaast onbeperkt in capaciteit, maar het zijn geen separate geheugenbanken. Jouw herinneringen zijn gecodeerd in chemische en elektrische sporen in de hersenen en verspreid over verschillende hersengebieden. Dat je denkt dat je feilloos je verleden kunt herinneren is een slimme truc van je brein; het is een fijnbesnaarde illusie. Herinneringen zijn notoir onbetrouwbaar, omdat de hersenen zich onze herinneringen herinneren en er steeds een beetje aan sleutelen. Maar je denkt ondertussen wel dat het klopt allemaal.

5. Vrije wil

In de wetenschappelijke werkelijkheid is de vrije wil een illusie. Alles wat je denkt en doet komt voort uit eerdere gedachten en herinneringen. Iedere impuls wordt gedreven door een eerdere impuls. Er zijn fascinerende onderzoeken gedaan naar de illusie van de vrije wil door te kijken wanneer je een ‘zelfgekozen handeling’ verricht en wanneer je brein je daartoe aanzet. Daaruit blijkt dat jouw hersenen tienden van seconden, tot zelfs hele seconden vóórdat je de handeling verricht al had gekozen dat jij dat zou gaan doen. In je onderbewuste. Vervolgens creëert datzelfde brein, om je rustig te houden, de illusie dat je zelf hebt gekozen, uit vrije wil. Maar je kiest niet zelf, je denkt dat je dat doet. En omdat die illusie zo overtuigend is, zo rustgevend, ben je ervan overtuigd dat je alles doet uit vrije wil. Het is een briljante truc van evolutie. Het heeft ons geholpen om te overleven.

6. Zelfbewustzijn

In de wetenschappelijke werkelijkheid heb je zelfbewustzijn, maar je bent niet het enige zoogdier dat dat heeft. Naast mensen kunnen ook bonobo’s, chimpansees, orang-oetans, gorilla’s, de tuimelaardolfijn, de Aziatische olifant en de ekster zichzelf herkennen in een spiegel. Zelfbewustzijn is een van de grootste raadsels van de wetenschap. We weten niet hoe en wanneer het is ontstaan, wat het is, hoe een verzameling hersencellen als totaalsysteem zelfbewustzijn genereert. We weten alleen dat het zo is. Het beste waar de wetenschap tot nu toe mee is gekomen, is dat zelfbewustzijn een ‘bijkomend effect’ (emerging property) van het brein zelf is. En dat zegt genoeg over de voortgang op dat gebied (Harari, 2011). Maar we weten wel dat we niet de enige dieren zijn met een uiterst complexe innerlijke beleving. Het klopt dus dat jij jezelf kunt afvragen wie je bent, waar je staat en wat je wilt, maar het zijn jouw hersenen die aan de touwtjes trekken bij het beantwoorden van die vragen.

7. Empathie

In de wetenschappelijke werkelijkheid, tot slot, ben jij helemaal niet zoveel bezig met onbekende mensen ergens ver weg. Als jij op TV een uitgemergeld kind ziet met hongeroedeem in een wolk met vliegen ergens in een voor jou vreemd land en er staat een bankrekening onder, dan maak je geld over omdat, vanuit je brein geredeneerd, dat kind daar werkelijk bij jou in je woonkamer staat. Je hebt empathie voor dat individuele lijdende wezen, maar je bent niet zozeer geïnteresseerd in haar volk of in de specifieke economische of ecologische problemen die de hongersnood hebben veroorzaakt. Als puntje bij paaltje komt ben je eerst en vooral loyaal aan jouw eigen kleine groepen van familie, gezin, vrienden, collega’s en teamgenoten, in het hier en nu. Sterker nog: zodra de nood aan de man komt en zich lokale conflicten of rampen voordoen, wordt jouw interessegebied alleen maar kleiner. Uiteindelijk ga je zelfs alleen voor jezelf, zó sterk is ons overlevingsinstinct’.

Dhr. Luis: ‘Ja maar, nu kan ik ook aan jou vragen: hoe wéét je dat allemaal?’

Prof. Pels: ‘Kijk, de reis die wij aan het maken zijn, helemaal vanuit jou en ik als individuen naar het suprasysteem Moeder Aarde, is een behoorlijk lange. Er is een enorme hoeveelheid wetenschappelijke kennis vergaard over onze perceptie van de wereld om ons heen en ik heb er in dit hoofdstuk slechts een zevental aandachtsgebieden bijgehaald. Ik verwijs je graag naar de literatuurlijst, waar, zoals ik al heb aangegeven, mijn onderzoek voor dit boek op is gebaseerd’.

Dhr. Luis: ‘Ik zal er wel eens een keer naar gaan kijken dan. Als ik tijd heb, hè?’

Prof. Pels: ‘Hoe verder weg in termen van tijd en geografie, hoe kleiner jouw betrokkenheid. Probeer je maar eens voor te stellen hoeveel belangstelling je hebt voor het welzijn, het welbevinden en de welvaart van de vierde generatie na jou – dat is honderd jaar in de toekomst – ergens aan de andere kant van de wereld. Waarom zou je je daar druk om maken? Je hebt al problemen genoeg met overleven en voortplanten in het supralokale hier en nu. Als hedendaagse jager-verzamelaar ben je cognitief helemaal niet toegerust om je druk te maken over zaken ver weg in tijd en plaats. Er moet in het hier en nu brood op de plank komen. Dat is door je DNA keihard in je brein gecodeerd en je gedraagt je daar simpelweg naar. Als jij je een wereldburger voelt, trots lid van de wereldgemeenschap, dan is dat alleen maar omdat je primaire zorgen zijn geadresseerd. Internationale samenwerking vergroot je kansen om te overleven en je succesvol voort te planten (en rijk te worden als je dat belangrijk vindt). Maar overleven en voortplanten is het enige dat telt voor je DNA, al zal je brein haar uiterste best doen daar een mooi ‘eerlijk’ verhaal bij te verzinnen.

De wetenschappelijke werkelijkheid is dus hele andere koek dan jouw persoonlijke beleving in de dagelijkse praktijk. De enige reden waarom we ons hier als menselijke soort niet voortdurend zorgen over maken – dat we helemaal geen vrije wil hebben en alleen maar bezig zijn met overleven en voortplanten – is juist omdat het zo helemaal niet voelt. We zijn er doorgaans niet mee bezig, omdat dat niet nodig is voor onze dagelijkse beslommeringen. We hebben het gevoel dat we wel degelijk een vrije wil hebben en dat we een koers door het leven varen die we grotendeels zelf bepalen. Waarom zouden we ons voortdurend bewust zijn dat we uit tientallen biljoenen cellen bestaan en dat ons DNA onze hersenen heeft geprogrammeerd met een perfecte illusie die ons rustig houdt, zodat we ons kunnen concentreren op overleven en voortplanten?

Dat hoeft ook helemaal niet. Althans, niet ieder moment van de dag. Maar stel nou dat ons eigen handelen onze primaire modus operandus in gevaar brengt. Stel dat ons gedrag als individu, zoals zich dat manifesteert binnen onze kleine en grote groepen, ons blind maakt voor de gevolgen op de langere termijn en verder weg in de tijd. Dat het langzaam maar zeker onze leefomgeving aantast. Stel je voor dat ons collectieve gedrag de eigen overleving en voortplanting nu juist in gevaar brengt. Dat we tegen onbuigzame barrières opboksen die ons belemmeren in onze groei. Niet in economische groei, of in groei van macht, kracht, invloed en controle, of groei in aantallen individuen, maar in groei in volwassenheid: zowel organisatorische volwassenheid als beschavingsvolwassenheid. Dan zijn de samenwerkingsparadox en de bestaansparadox ineens heel goed te begrijpen. We hebben dan geen keuze meer: we moeten ons juist wél bewust zijn van de gevolgen van ons collectieve handelen op de lange termijn. We zullen ons dan wél moeten verdiepen in hoe we zijn geprogrammeerd en hoe we deze programmering kunnen omzeilen’.

Dhr. Luis: ‘Juist! Wat zeg ik nou de hele tijd? Kansloos zijn we. Blind en dom. Die barrières hebben we zelf opgeworpen omdat we niet anders kunnen. Zo zijn we nou eenmaal. De aard van het beestje, je zegt het zelf. We hoeven ons helemaal niet verder te verdiepen, want mijn onderbuikgevoel heeft al die tijd al gelijk gehad. Kansloos!’

Prof. Pels: ‘Het is niet dat ik me géén zorgen maak, hè? Veel van wat je zegt zou zomaar eens kunnen kloppen, maar als wetenschappers alleen maar op hun persoonlijke geloof en onderbuikgevoelens af zouden gaan, waren we nooit uit de donkere middeleeuwen gekomen. Laten we daarom maar eens wat dieper duiken in de dilemma’s, barrières en paradoxen die de menselijke soort op deze planeet zo beperken in de zoektocht naar een harmonieuze balans tussen mens en milieu, tussen hard skills en soft skills en tussen economie en ecologie’.

Dhr. Luis: ‘Vooruit dan maar. Op naar het volgende hoofdstuk’.

Geschrapt hoofdstuk 19-DKC-5

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Men hoort slechts die vragen, waarop men in staat is antwoord te geven.
Friedrich Nietzsche

Stel, een journalist maakt zich zorgen over de toestand in de wereld en hij schrijft een artikel, waarin hij de vinger op de zere plek legt en een scala aan essentiële probleemgebieden benoemt: de snelgroeiende wereldbevolking, de groei-economische obsessie, de recycling van windmolens en zonnepanelen, het afval van accu’s, kindersterfte, de gevaren van kernenergie, internationale cijfers van import, export en transport, consumentisme, de vernietiging van de biodiversiteit en klimaatopwarming. De probleemanalyse is in zichzelf solide, want hij wijst op een aantal causale verbanden tussen probleemgebieden, die van een scherpe geest getuigen. Zo tegen het einde van het artikel bekruipt je echter het gevoel dat er iets ontbreekt. Hij is namelijk halverwege de probleemanalyse gestopt! Probleem, oorzaak en gevolg staan mooi op een rijtje maar hij vergeet — ongetwijfeld onbewust — om een paar cruciale open vragen te stellen, laat staan ze te beantwoorden. En dat wordt vooral duidelijk aan het einde van zijn betoog, in de laatste zin:

‘Laten we het anders gaan doen’.

Deze journalist heeft vast het hart op de juiste plek. Hij deelt zijn zorgen over de toestand in de wereld en dat vind ik de beste metafoor voor het menselijke gedragsverschijnsel ‘klagen’. Zorgen delen is goed want het is het begin van de oplossing. Hij verzuimt echter om mogelijke oplossingsrichtingen aan te geven, laat staan concrete oplossingen te bieden. Vervolgens blijft zo’n probleemstelling gewoon in de lucht hangen waar het rilt en trilt van zorg, onrust, paniek, paranoia en angst. Dus ja, mijnheer de journalist, u heeft gelijk – dank u – we voelen het, het is heel zorgelijk. Maar waaróm is dat zo? Wat veroorzaakt deze problemen en waarom hangen oorzaak en gevolg zo samen, zoals u beschrijft? Waarom gebeurt het ene wel en het andere niet? Hoe komt dat? Hoe moeten we het oplossen en hoe voorkomen we dat we de genoemde probleemgebieden separaat en serieel gaan aanpakken? Of misschien wel helemaal niet?

De negatieve afwijking van iets of iemand benoemen is heel makkelijk. We doen dat met zijn allen dagelijks. Soms is het verpakt als ‘je zorgen maken’, soms is het gewoon ordinair klagen, maar als we het op de juiste manier doen is het bijna altijd het begin van de oplossing. Pas als we blijven hangen in onze zorgen of klachten wordt het een klaagzang. We trekken anderen er dan in mee en dat wakkert additioneel klagen aan (de klassieke klaagzang) en zet de oplossing op een afstand. Ondanks alle goede bedoelingen doet deze journalist precies hetzelfde.

In Deel 1 van De mens als grens hebben we gezien dat er heel wat komt kijken bij een goede probleemanalyse. Om tot de kern van het probleem te komen moeten we probleem-uien pellen en dat doen we door vooral heel veel waaromvragen te stellen. We nemen dan afstand van de valkuil van symptoombestrijding en komen dichter bij de oplossing. Uiteindelijk leiden die waaromvragen namelijk naar een andere belangrijke open vraag: maar hoe dan? Wie moet wat, waar, wanneer, op welke manier anders gaan doen? En als afsluiter: wat moeten we doen om te voorkomen dat we terugvallen in onze oude gewoontes? Dát is de manier waarop je grote problemen aanpakt.

Destructieve versus constructieve journalistiek

Journalisten vinden, als je er specifiek naar vraagt, dat ze niet verantwoordelijk zijn voor het leveren van oplossingen. Ze schrijven gretig over alles wat er mis is in de wereld, stapelen probleem op probleem en laten het aan ‘ons’ (of aan de politiek) over om er de oplossingen bij te zoeken. Ik noem dat destructieve journalistiek. Wij worden er als ontvangers van het nieuws alleen maar onrustig, angstig, gefrustreerd en boos van. Of we halen onze schouders erover op omdat het te veelomvattend is en dat kan dan weer leiden tot onverschilligheid en apathie.

De journalist in mijn voorbeeld heeft zich onvoldoende afgevraagd waaróm de existentiële problemen van de menselijke soort zich op deze manier manifesteren. En vervolgens verzuimt hij om zijn zorgen in concrete, werkbare oplossingen (of oplossingsvoorstellen) om te zetten. Had hij dat wel gedaan dan wordt dat constructieve journalistiek genoemd. Het geeft ons als ontvangers van de boodschap een veel beter gevoel want het creëert hoop en het stimuleert samenwerking. Ik ben dan ook stellig van mening dat iedere journalist, essayist, opiniemaker, influencer, blogger of vlogger acuut getraind zou moeten worden in de kunst van de constructieve journalistiek. Het concept is allang bekend, Google er maar eens op. Of zoek eens naar ‘oplossingsgerichte journalistiek’, ‘constructieve journalistiek’ of constructive journalism. Ik schreef er al eerder over.

Als we diepere inzichten willen verkrijgen in de toestand van de wereld anno 21e eeuw, dan zouden we eens kunnen beginnen met het beantwoorden van een drietal open vragen. Ik noem ze De Drie Grote Vragen. Wat mij betreft zullen we deze éérst moeten beantwoorden, voordat we de volgende stap kunnen zetten in onze discussies over existentiële problemen op mondiale schaal. Kunnen we de antwoorden op deze drie vragen vooralsnog niet vinden, dan moeten we ons eerst hergroeperen voor verdere verdieping in de materie. Het heeft namelijk geen zin om de existentiële probleemgebieden in onze samenlevingen aan te pakken als we de Drie Grote Vragen niet hebben beantwoord. Dat is feitelijk mijn verwijt naar voornoemde journalist en alle andere verslaggevers die destructieve journalistiek bedrijven.

Dit zijn de vragen:

Vraag 1 | Welke machten en krachten in de wereld hebben er belang bij om voortdurende economische groei in stand te houden als het aantoonbaar schade toebrengt aan flora, fauna, milieu en klimaat?

Met ‘machten en krachten’ bedoel ik niet alleen de machtige, invloedrijke individuen, grootbedrijven en instituten, maar ook de landen en natiestaten waar ze hun handel bedrijven en waarbinnen ze invloed en controle uitoefenen op economie en politiek. Met ‘in stand houden’ bedoel ik het willens en wetens investeren in een systeem dat de ecologie schade toebrengt en de overleving van de menselijke soort op de langere termijn bedreigt.

Vraag 2 | Hoe krijgen we die machten en krachten, die individuele miljardairs en hun machtsinstituten zover om hun belangen, hun invloed en hun controle op te geven en over te dragen ten gunste van het algemene belang?

Met ‘hun belangen’ bedoel ik het creëren van meer rijkdom, meer vermogen, meer miljarden voor zichzelf, voor hun multinationals en voor hun kleine groepen. Met ‘meer’ bedoel ik de meer dan 13.000 miljard dollar die alle miljonairs en miljardairs van de wereld nu al opgepot hebben (en de 500 miljard dollar die ze per jaar aan belasting ontduiken) en het disproportionele persoonlijke vermogen dat daarmee gepaard gaat. Met het ‘algemene belang’ bedoel ik de overleving van de menselijke soort op de lange termijn.

Vraag 3 | Hoe verenigen we alle miljardairs, hun machtige multinationals en hun krachtige instituten over de grenzen van afzonderlijke naties en economieën heen, in een mondiaal veranderprogramma om de overleving van de menselijke soort op de lange termijn veilig te stellen?

Met ‘verenigen’ bedoel ik een permanente vorm van mondiale samenwerking die volledig ten dienste staat van het welzijn en welbevinden van de mens en het preserveren van flora, fauna, milieu en klimaat. Met ‘over de grenzen heen’ bedoel ik alle tweehonderd landen van de wereld, zonder uitzondering en ‘zonder aanziens des continents’. Met ‘overleving’ bedoel ik het realiseren van de overgang naar een duurzame, circulaire, groene economie die haaks staat op het consumentistische suprasysteem van de vrije markt dat de wereld in het algemeen en onze levens in het bijzonder domineert.

De Drie Grote Vragen zijn net zo wezenlijk als De Drie Existentiële Vragen: wie ben ik, waar sta ik, wat wil ik? (Of: wie zijn wij, waar staan wij, wat willen wij?) Je moet er even voor gaan zitten om ze te beantwoorden maar het zal beslist de moeite lonen. Probeer het maar eens. Ik stel de Drie Grote Vragen regelmatig, vanuit mijn bescheiden niveau in de menselijke piramide, tijdens discussies over de grote problemen in de wereld en ik heb de juiste antwoorden nog niet gehoord. Wat ik observeer is dat er óf (1) niet inhoudelijk wordt gereageerd op de vragen (door over de vorm te discussiëren of de vragen in zichzelf te verwerpen als ‘te groot’), óf (2) dat de discussie terugvalt naar het benoemen van sub-problemen op een (veel) lager niveau (lees: men valt terug in symptoombestrijding), óf (3) het onderwerp compleet wordt genegeerd en iedereen het al snel weer heeft over de supralokale beslommeringen van alledag (‘Hoe is het op het werk?’) Het simpele feit dat de antwoorden op de Drie Grote Vragen uitblijven in het publieke debat is veelbetekenend. Het wil niet zeggen dat er nooit over wordt nagedacht, maar het betekent simpelweg dat de vruchten van die gedachtenspinsels nog niet breder in het algemene gedachtegoed zijn genesteld, laat staan in acties zijn omgezet. ‘Het leeft niet bij het volk’. Dat is des te schrijnender want het zou de énige discussie moeten zijn die we voeren.

Ik ben de eerste die toegeeft dat het een ongemakkelijk onderwerp is. En als het niet ongemakkelijk is dan is het wel ontoegankelijk. ‘De toestand in de wereld anno 21^e eeuw’ is een groot, complex probleem dat zich uitstrekt over meerdere wetenschappelijke disciplines én over de gehele planeet aarde. Het is ook nog eens allesomvattend en daardoor onbevattelijk. Sommige van de feiten slaan ons nu al in het gezicht – zoals de toenemende weerextremen als gevolg van versnelde klimaatverandering – en we voelen intuïtief aan dat er ergens een groot probleem op ons ligt te wachten. Maar we worden al snel weer verleid door onze beslommeringen en ‘uitdagingen’ op supralokaal niveau, waar we tenminste nog enig gevoel van controle kunnen koesteren. Zodra de harde existentiële waarheid ons in het gezicht slaat zoeken we het liefst een omgeving op die ons beschermt tegen dat soort bedreigingen. Onze kleine groepen en kleine samenlevingen bieden die geborgenheid.

Het grote probleem is dat iedereen dat doet, op alle niveaus, overal ter wereld. Het is een generiek menselijk verschijnsel. Bedreigd worden door uitsterving op de lange termijn plaatst ons echter voor een fundamentele wijziging van het huidige suprasysteem: neoliberalisme, kapitalisme, ongebreidelde economische groei, consumentisme, de vrije markt, de aandelenmarkt, schaalvergroting, de ‘laagste prijsgarantie’, keten-uitbuiting, machtspolitiek, politiek lobbyisme, miljonairisme en miljardairisme, belastingontduiking, de trickle-down economie (die nog nooit gewerkt heeft), ongelijkheid, verdeeldheid, onverdraagzaamheid, systemisch racisme, armoede, ondervoeding; het moet worden vervangen door iets anders, iets beters, een suprasysteem 2.0 als je wilt. Heb nog even geduld want hoe zoiets eruit kan zien bespreken we in hoofdstuk 9.

Onze basale, dagelijkse zorgen en verplichtingen zijn niet geheimzinnig, onscherp of onduidelijk: eten en drinken, veilig zijn, gezond zijn, naar school en werk gaan, onze ondernemingen runnen, partners en nakomelingen koesteren en verzorgen, vaste lasten en belasting betalen, de problemen oplossen die we hebben met vrienden, collega’s en teamgenoten, het gras maaien, klusjes doen, door onze socialemediatijdslijnen scrollen; we zijn er maar druk mee. En dan moeten we af en toe ook nog eens plezier maken in het theater, het restaurant, de kroeg en op het festival. We kunnen dat niet zomaar loslaten om ons bezig te gaan houden met de existentiële vragen des levens. Kom op, zeg! We hebben wel wat beters te doen.

We laten ons niet commanderen

Uiteindelijk laat een individueel mens zich niet commanderen naar een fundamenteel andere levensstijl. Een aloud veranderadagium luidt: we willen best veranderen, maar we willen niet veranderd wórden. We doorlopen een pad dat waarschijnlijk niet zoveel zal verschillen van dat van onze ouders en we stimuleren onze kinderen weliswaar om zich een eigen mening te vormen, maar die mag dan ook weer niet ál te veel verschillen van die van ons. Maar we beschouwen ons leven als dat van óns; we hebben er hard voor gewerkt. Sterker nog: we werken er nog steeds hard voor. De hypotheeklasten, de afbetalingen van die persoonlijke lening of studieschuld, de zomervakantie naar verre bestemmingen en ons vermaak in de weekends; uiteindelijk zal iemand dat moeten betalen.

We hebben het idee dat onze keuze om deel te nemen aan het huidige economische systeem een vrije keuze is, maar is dat wel zo? Zou jij onderdeel willen zijn van een destructief suprasysteem waaruit je niet kunt ontsnappen, ook al zou je dat willen? We laten ons niet commanderen naar een fundamenteel andere levensstijl omdat het de enige levensstijl is die we goed kennen. We zijn wellicht bereid om wat kleine veranderingen in ons leven aan te brengen, als onze partner dat doet of als onze kleine groepen het doen (of als het niet anders kan), maar dat heeft geen enkel effect op het grotere geheel. Zo heb ik iemand wel eens in volle overtuiging en op een welhaast boosaardige manier horen zeggen:

‘Wat voor belang dient het om me aan het grotere goed te passen? What’s in it for me? Ik ga toch niet zomaar m’n hele hebben en houden omgooien omdat iemand ánders dat belangrijk vindt? Als ik wil consumeren dan consumeer ik toch? Ik heb er hard voor gewerkt. Waarom zou ik me druk maken over mensen in een ver land die ik niet ken? Laat ze zelf hun problemen oplossen! Wat heb ik te maken met al dat leed aan de andere kant van de wereld of al die klimaat-ellende over honderd jaar? Ik heb al genoeg problemen in het hier en nu en ik wil best wel nadenken over het daar en later, maar dan voornamelijk waar het mijzelf, mijn partner, mijn familie en mijn kinderen betreft. Mijn spaargeld is van mij en van niemand anders. Prima dat ándere mensen zich druk maken over de toestand van de wereld en ik wens ze veel succes, maar ik heb in het hier en nu een leven te leiden en dat kost me al tijd en geld genoeg’.

Heb je jezelf een beetje herkend? Zo denken we natuurlijk niet de hele tijd en zo drukken we ons zeker niet openlijk uit. We voelen best plaatsvervangende schaamte als we iemand ánders zo horen praten. We doneren stilletjes aan goede doelen (‘Ik speel toch mee in de staatsloterij? Dat zijn óók goede doelen!’) en we scheiden ons afval. Maar we kijken ook voortdurend om ons heen naar anderen en conformeren ons. Anderen moeten eerst maar veranderen, want onze problemen zijn belangrijker, wezenlijker, unieker dan die van de rest. Misschien dat we volgend jaar, als het wat rustiger is geworden, nog eens gaan kijken naar onze levensstijl, onze CO₂-voetafdruk en al onze spullen. Misschien dat we dan nog eens een ritje gaan maken naar de milieustraat.

Hoe krijg je een individu zover om iets op te geven, wat voorbij de eigen kleine kring gaat, iets te veranderen dat voorbij de kleine sociale groepen reikt? Wie offert zichzelf nou op voor een vreemde? Waarom zou een miljardair het doen? Waarom zou jij het doen? Waarlijk altruïsme komt wel degelijk voor, maar het is een uitermate zeldzaam verschijnselen en zeker geen collectief gedachtengoed. We hebben er intuïtief respect voor, voor mensen die zichzelf wegcijferen en zich belangeloos opofferen voor het groter goed en het algemeen belang, al zien we het eigenlijk alleen maar in films en series. Maar wat nou als iedereen een offer moet brengen voor elkaar, overal op de wereld, over alle culturen heen, ook voor mensen die we niet kennen? Hoe krijg je al die neuzen op de wereld gericht?

In Vooruitkijken voor gevorderden trek ik maar liefst honderd jaar uit om de menselijke soort op één lijn te krijgen waarna alle neuzen zijn gericht naar de sterren. Dit ‘honderdjarenplan’ omvat het preserveren van Moeder Aarde (om deze geschikt te maken als grondstation en thuisbasis voor onze ruimtereizen), maar het omvat ook de volledige technologische toewijding aan exploratie van de kosmos. Want als hier op aarde die meteoriet inslaat of die supervulkaan uitbarst, dan kunnen we maar beter een paar alternatieve locaties ter beschikking hebben om ons overleven en voortplanten te continueren. Maar ja, toen dat boek verscheen in 2016 was ik nog een onverbeterlijke optimist. Inmiddels heeft de confrontealist het van me overgenomen en ik denk dat deze, hopelijk tijdelijke, houding gerechtvaardigd is.

Dat het de afgelopen tweehonderd jaar steeds beter is gegaan met de menselijke soort is, zoals we inmiddels weten uit hoofdstuk 6, bijkomend voordeel, nevenbaat en schijnprofijt. De primaire doelen van de mensheid hebben altijd gelegen bij oorlog, industrie, handel, commercie, economie, persoonlijk gewin, groepsgewin, het beschermen van de eigen groep van gelijken en het in stand houden van de eigen macht, kracht, invloed en controle. Wereldwijde handel kan dus wel degelijk ontstaan en floreren zonder dat de wereld als geheel daar beter van wordt, zoals we overal om ons heen kunnen zien. Het duurt een tijdje maar álles kan kapot.

Om dat te begrijpen, om inzicht te vergaren in onze grote problemen, moeten we onze oogkleppen afzetten en ons buiten onze persoonlijke kringen begeven. We moeten, hoog boven onszelf uitstijgend, naar das Gesamtergebnis kijken en de Drie Grote Vragen aan elkaar stellen. We moeten ons verdiepen in sociale en cognitieve psychologie, evolutionaire biologie en evolutie door natuurlijke selectie. Want het heeft geen zin om de effecten van een groei-economie te bejubelen als het suprasysteem onder onze voeten verkruimelt. Onze neiging om samen te werken en handel met elkaar te drijven maakt individuen, kleine en grote groepen en complete samenlevingen steeds ‘beter’ in het accumuleren van rijkdom, die vervolgens afgeschermd blijft van de grote meerderheid, terwijl het ook nog eens schade toebrengt aan de infrastructuur die nodig is om de samenleving in stand te houden. Dát is het beeld van een slang die zich eerst in de staart bijt en vervolgens de rest van het lijf begint te verslinden. Dát is waarlijk een groot probleem. Het wordt tijd om onszelf te confronteren met de onze eigen onvermijdelijke klimaatkeuzes.

Geschrapt hoofdstuk 18-DKC-4

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Wanneer iemand beweert dat je met geld alles kunt bereiken, dan kun je er zeker van zijn dat hij nooit wat heeft gehad.
Aristoteles Onassis

De coronapandemie van 2020/2022 heeft op pijnlijke wijze duidelijk gemaakt dat we als menselijke soort hopeloos verdeeld zijn. Zo had Canada genoeg vaccins om de eigen bevolking drie keer volledig in te enten en gingen de VS, China en Europa volledig voor zichzelf, terwijl India en Afrika nog niet eens een béétje op gang kwamen. Het benadrukt de enorme ongelijkheid in de wereld en het is bewijsmateriaal voor mijn hypothese dat positieve menselijke vooruitgang slechts nevenbaat en schijnprofijt is en dat grote groepen en grote samenlevingen feitelijk niet bestaan. Zelfs enorme landen als Canada, de VS en China zijn verzamelingen kleine groepen die uiteindelijk voor zichzelf gaan en alleen maar samenwerken als dat voordeel voor hunzelf oplevert. Wat een arrogantie en wat een hypocrisie, om pas vaccins ter beschikking te stellen voor de ‘arme landen’, als je eerst je eigen voorraad vaccinaties hebt veiliggesteld. Het zegt wat over de aard van het beestje.

Uiteindelijk sneden we ons daarmee als menselijke soort in de eigen vingers. Want door te verzuimen een mondiaal, duurzaam en egalitair vaccinatieprogramma uit te voeren, parallel voor alle acht miljard mensen verdeeld over tweehonderd landen in de wereld, kreeg het virus volop gelegenheid zich vrijelijk te verspreiden en vooral ook te muteren in besmettelijkere varianten, die ons nóg langer bezig hielden. De cruciale vraag is hier: waarom hebben we ons collectief zo gedragen? Waarom niet één mondiaal verspreidingsprogramma opzetten, dat alle landen overal gelijktijdig en gelijkmatig voorziet van vaccins zodat het virus veel minder kans krijgt te muteren? Waarom was het overal ‘ons eigen rijke land eerst’ en niet ‘alle landen van de wereld tegelijkertijd’? Dát zijn de vragen die we ons moeten stellen en dát zijn de antwoorden die we moeten zoeken als we überhaupt aan mitigatie en preventie willen doen voor de existentiële rampen van de toekomst.

Eén van de belangrijkste redenen waarom rijke landen eerst voor zichzelf gaan, lijkt sterk gemotiveerd door de welhaast dwangmatige behoefte om de groei-economie zo snel mogelijk te herstellen en de daarmee gepaard gaande eenzijdige, disproportionele cumulatie van persoonlijke rijkdom te hervatten. Waarom zou je als individu toestaan dat je een beetje armer wordt, als je nog véél rijker kunt worden? Als dat je primaire driver is dan kun je niet anders en dan weet je niet beter. In 2021, het tweede jaar van de coronapandemie, groeide het cumulatieve vermogen van de vijfhonderd rijkste individuen op aarde met duizend miljard dollar. Gezamenlijk zaten ze aan het einde van dat jaar op een kapitaal van 8.400 miljard dollar. En dan te bedenken dat je met slechts 500 miljard dollar de hele wereldbevolking volledig kunt vaccineren.

Een wereld zonder aandelenhandel

Producten of diensten waar je heel erg rijk van kunt worden zijn er genoeg: oliemaatschappijen, kledingfabrikanten, de farmaceutische industrie, banken, advocatuur, verzekeringsmaatschappijen en drugskartels, om er maar een paar te benoemen. De winstmarges zijn enorm. Die rijkdom blijft echter in alle genoemde gevallen voornamelijk beperkt tot de individuen aan de top en de bijbehorende kleine groepen van familie, gezin, vrienden, collega’s en teamgenoten. Verder naar beneden in deze hiërarchieën wordt er uiteindelijk maar marginaal geprofiteerd van al die bergen met geld. Waarom is dat?

Er is één manier die iedereen de mogelijkheid geeft om heel snel, heel veel winst te maken (en heel snel, heel veel verlies maar hé, je kunt niet alles hebben) en dat is de aandelenhandel, oftewel het spelen met virtueel kapitaal, ‘luchtkastelengeld’. Je gokt of aandelen dalen of stijgen en (her)investeert je reële kapitaal, hopende op een goed rendement. Als het lekker gaat vertel je het iedereen en als het slecht gaat blijf je stil en wacht je op betere tijden. De winsten kunnen enorm zijn en je kunt er (multi-)miljonair van worden, als je dat tenminste belangrijk vindt. Het maakt het graaibeest in ons los en het leidt tot extreme vormen van absolute, irrationele hebzucht. Als het gaat om armoede is er wellicht nog een ondergrens te definiëren, waarna je zou kunnen zeggen dat het niet nóg erger kan worden, maar als het gaat om de hebzucht van de beleggende en speculerende mens lijkt er geen bovengrens te zijn.

Nou wil ik hier niet al te veel uitweiden over hoe de aandelenmarkt werkt (en dat deze al zo’n vijfhonderd jaar deel uitmaakt van economie en samenleving), want daar is meer dan genoeg informatie over terug te vinden. Er zijn ook briljante films gemaakt over de absurditeit van ongebreidelde hebzucht in relatie tot aandelenhandel en speculatie. Margin Call bijvoorbeeld, een dramafilm uit 2011 waarin de schaamteloze manier in beeld wordt gebracht waarop bankiers, beleggers en speculanten zich indekten voor mogelijke persoonlijke verliezen, over de ruggen van hun eigen klanten. Of The Big Short, een briljante, welhaast hilarische film uit 2015 over de aanloop naar de kredietcrisis van 2007/2008, gebaseerd op het gelijknamige boek van Michael Lewis. Het laat de absurde wijze zien waarop je puissant rijk kunt worden door te speculeren op het instorten van de huizenmarkt en het barsten van de kredietzeepbel, lees: door te speculeren op de ellende van anderen. Beide films zijn aanraders, al is het alleen maar omdat je op relatief eenvoudige manier uitgelegd krijgt hoe de aandelen- en speculatiehandel werkt.

Dit soort dramafilms onderstrepen de volstrekt amorele handelwijze (lees: het ronduit criminele gedrag) van grote bancaire instituten, kapitaalinvesteerders, hedgefondsen, market makers en brokers en het bedroevende en mensonterende gedrag van de individuen die zich daarmee inlaten. Het is overigens fascinerend om te ervaren hoe kort je initiële verontwaardiging blijft hangen na het zien van zo’n film (het deed mijn bloed even koken) en hoe snel je weer overgaat tot de orde van de dag. Miljoenen mensen zijn failliet gegaan, werkeloos en dakloos geworden door de hebzucht van slechts enkelen en de meeste van die financiële misdadigers kwamen er nog mee weg ook. De bankiers, speculanten en beleggers die op die manier puissant rijk zijn geworden en die voor dit criminele gedrag zijn veroordeeld, kun je op de vingers van één hand tellen. En daarom wil ik bij deze de aandelenknuppel in het speculatiehoenderhok gooien:

Stel je eens een wereld voor – probeer het je gewoon eens voor de geest te halen – waarin aandelenhandel niet bestaat. Een wereld waarin alle effectenbeurzen wereldwijd zijn gesloten en ontmanteld, samen met de allergrootste banken en aanverwante financiële instituten en waarin functies als kapitaalinvesteerders, hedgefondsen, market makers en brokers simpelweg overbodig zijn .

Want de beurs is niet de economie. Beurskoersen kunnen worden gemanipuleerd en mensen worden er disproportioneel graaierig en onhebbelijk van. De beurs is (net als geld en de grote groep) een door de mens gecreëerd kunstmatig instituut gebaseerd op wetten, regels en afspraken en dus zijn alle beurscrisissen per definitie kunstmatig. Het is een fictionele wereld met reële gevolgen. Er worden gigantische kapitaalluchtbubbels mee gecreëerd die net zo makkelijk weer uiteenspatten. Biljoenen kunnen in een oogwenk verdampen. Het menselijk leed na iedere beurscrisis is niet te overzien, maar de oplossing is simpel: geen aandelenhandel = geen beurscrisis = geen beurs-gerelateerd menselijk leed.

Probeer je gewoon maar eens voor te stellen dat het niet meer bestaat; dat is voor nu het enige dat ik vraag. Want de handel in aandelen leidt tot puissant rijke individuen die hun geld oppotten of opnieuw beleggen en tot aandeelhouders die almaar meer aandeelhouderswaarde opeisen. Het wordt vanuit zuiver economisch standpunt gezien als (her)gecreëerd kapitaal, waardoor bedrijven in zichzelf kunnen investeren (om nog groter te groeien), maar dat houdt ze niet tegen om het eigen aandeel massaal op te kopen om zo de prijs op te drijven, ter bevrediging van de behoeften van die aandeelhouders. Het is ongebreidelde hebzucht.

Beurzen, aandelen en aandelenkoersen werken op de meer destructieve emoties van mensen: hebzucht, kortzichtigheid, egoïsme, vraatzucht, luiheid. ‘Jij kunt nu óók rijk worden! Iedereen kan rijk worden!’ Alsof dat een graadmeter zou zijn voor geluk en gezondheid, voor welzijn en welbevinden, alsof dat het ultieme streven voor iedereen zou moeten zijn. Het is irrationeel. Stel je een wereld voor waarin beurzen en grote, internationale bancaire instituten niet bestaan en je denkt outside the box. Beweren dat het de enige mogelijkheid is om voldoende investeringskapitaal te creëren om de economie op gang te houden en ondernemingen te laten groeien is inside the box denken. Aandelenhandel is een component van het neoliberale, kapitalistische, groei-economische, consumentistische vrije-markt-ideaal dat ons steeds verder in de problemen brengt. Het draagt bij aan het existentiële probleem klimaatopwarming en het appelleert aan de slechtste eigenschappen van de mens: zelfzuchtigheid, kortzichtigheid en eenkennigheid. Ons systeemdenken verandert pas als we waaromvragen gaan stellen:

– Waarom moeten ondernemingen groot zijn?
– Waarom moet handel internationaal zijn?
– Waarom moeten mensen rijk zijn?

Je kunt het ook omdraaien:

– Waarom mag je als onderneming niet klein en overzichtelijk blijven?
– Waarom mag handel niet lokaal en regionaal beperkt blijven?
– Waarom mag je niet tevreden zijn met minder?

Het zijn goede vragen om te stellen. Als je bij het beantwoorden van deze gewetensvragen vervolgens steeds weer op oud-economische argumentatie terugvalt, vraag dan: maar waarom is dat zo dan? Zijn er geen betere, meer egalitaire, meer mensgerichte en meer milieuverantwoorde alternatieven voor ons oud-economisch systeem te bedenken? Waarom niet? Dat vereist natuurlijk wel dat je bereid bent om je op zijn minst een wereld voor te stellen waarin kapitalisme niet meer bestaat.

En als we dan toch bezig zijn, gaan we nog wat meer outside the box denken. Stel je een wereld voor waarin:

• Bedrijven nuttige, bruikbare, duurzaam-circulaire producten en diensten leveren, het personeel daarvoor eerlijk en gelijkwaardig beloont en waar het nettoresultaat eerst in de mensen en daarna pas in nieuwe technologieën en systemen wordt geïnvesteerd.
• Alle samenwerkingsverbanden, alle individuen, alle kleine en grote groepen, gedreven worden door een duurzame, circulaire, groene economie gebaseerd op gelijkwaardigheid, verdraagzaamheid en vrijgevigheid.
• We binnen onze kleine en grote samenlevingen onze kortzichtigheid, eenkennigheid en zelfzuchtigheid zijn ontstegen en het welzijn en welbevinden van de mens voorop staat, terwijl flora, fauna, milieu en klimaat worden beschermd.
• Al het kapitaal en vermogen gelijkelijk is verdeeld, waarbij sprake is van een progressief belastingstelsel, waarin iedereen zijn eerlijke aandeel in belastingen betaalt en de belastingparadijzen overal ter wereld zijn afgeschaft.
• Waarin we als individuen in het hier en nu bereid zijn om een gedeelte van ons eigen kapitaal en vermogen belangeloos te investeren in de generaties van de toekomst, dus voor mensen die we niet kennen en voor een toekomst waar we geen deel van uitmaken.

Zie je het voor je? Of heb je het zojuist naar het rijk der fabelen verwezen? Maar waarom dan en met welke argumenten? Waarom hebben wij een dergelijke wereld nog niet gerealiseerd? Waarom blijven we hardnekkig geloven in de illusie van een door eeuwige groei en vooruitgang gedreven economie, als de gevolgen daarvan ons voortbestaan bedreigen? Wat denk jij?

Waar komt toch die illusie vandaan dat ‘rijk zijn’ iets is om na te streven, als iets ‘goeds’? De beelden die je daarvan ziet in media, films, series en advertenties zijn cliché tot op het randje van absurditeit. Op een of andere manier associëren we ‘rijkdom’ met grote villa’s met zwembaden, luxe jachten, privéjets, Lamborghini’s, Ferrari’s, Rolls-Royce’s, Rolex-horloges, kaviaar en champagne en veel mooie vrouwen in bikini. Dat dat blijkbaar het ideaalbeeld is om na te streven. ‘Pas als ik dát heb, dán ben ik gelukkig’. Nog los van het feit dat dit een standpunt lijkt te zijn van hoofdzakelijk heteroseksuele blanke mannen van middelbare leeftijd met een welvaartsbuik, is een dergelijk plan zelden doordacht. Al dat bezit brengt namelijk onherroepelijk problemen met zich mee. Waar parkeer je je Ferrari? Kun je er wel de verkeersdrempels mee passeren? Hoeveel Rolex-horloges kun je tegelijkertijd dragen, hoeveel ossenhaas op een dag eten, hoeveel exquise wijnen drinken? Maar de belangrijkste vraag is misschien nog wel: waarom zouden we dat ideaalbeeld moeten nastreven? Waar komt het vandaan? Wie heeft er belang bij dat beeld in stand te houden?

Consuminderen

Het is heel goed mogelijk om in de Westerse wereld van de 21^e eeuw te ‘consuminderen’ zonder je idee of gevoel van rijkdom, luxe of welvaart op te geven. Je mag dan nog steeds internet gebruiken, een smartphone aanschaffen, een (elektrische) auto rijden, in een (duurzaam) huis wonen, (nuttige) producten kopen en (biologisch verantwoord) eten. Zo kun je besluiten je huidige auto eerst ‘op te rijden’ voordat je een nieuwe koopt, je huis niet te verbouwen als het niet per se nodig is, gewoon te blijven wonen waar je woont, vijf jaar met je smartphone te doen in plaats van deze elke jaar te vervangen, twintig jaar te doen met je vaatwasser, wasmachine en droger, je meubilair twee keer zolang te gebruiken als je van plan was, geen nutteloze spullen te kopen en je thermostaat een graadje lager te zetten. Waarom niet? Als het werkt, werkt het en if it ain’t broken, don’t fix it. Alles wat ik hierboven noem heb ik gedaan en ik ben er geen spatje minder gelukkig van geworden. Mijn CO₂-voetafdruk is nog lang niet wat het zijn moet – zo eerlijk ben ik dan ook wel weer – maar het zijn stappen in de goede richting.

Als je dit zo leest en je geen van deze keuzes kunt maken omdat je simpelweg niet het materiële bezit hebt om op te consuminderen, dan kan ik dat begrijpen en bied ik je mijn excuses aan. Weet dan dat ik vind dat gelijkheid betekent dat iedereen zou moeten kunnen beginnen op een minimaal bestaansniveau, bijvoorbeeld met een basisinkomen en een basisrecht van wonen, om van daaruit zelf het besluit te nemen om meer te willen of niet. ‘Poverty isn’t a lack of character; it’s a lack of cash’, zegt Rutger Bregman in zijn TED-talk. Bregman ziet het scherp en gebruikt zijn passie en volle vermogen om zaken als historicus in perspectief te plaatsen. Maar als je in de gelukkige omstandigheden verkeert van een goede gezondheid, dierbaren om je heen, veel geld om spullen te kopen en luxe weekends te vieren, als je ieder jaar een paar keer met vakantie kunt door naar verre, exotische oorden te vliegen, dan is enige bescheidenheid op zijn plaats. Want jouw individuele gedrag telt op bij dat van alle andere individuen om je heen en dat cumulatief is veel destructiever dan je denkt.

‘Maar…’, zo hoor ik je protesteren, ‘…ik draag toch al op mijn manier een steentje bij aan een betere wereld? Ik doe toch al aan afvalscheiding? Ik eet toch al minder vlees en vis? Ik maak toch geld over aan het bankrekeningnummer van die stichting als er ergens een ramp is gebeurd?’ Dat klopt en dat moet je vooral ook blijven doen als je dat een goed gevoel geeft. Maar besef je dan wel, dat als je vervolgens een, twee of drie keer per jaar met het vliegtuig naar een verre bestemming op vakantie gaat, je al die initiatieven alweer hebt overtroffen met méér CO₂-uitstoot. En het klopt, je kunt niet ook nog eens alle grote problemen van de wereld op je schouders torsen en daar je zuurverdiende geld aan besteden. Dat is heel begrijpelijk en dat geldt voor iedereen. Het is ook heel logisch bezien vanuit het standpunt van het individu en de kleine groepen daaromheen. Maar die persoonlijke instelling is op het niveau van das Gesamtergebnis nu juist het grote existentiële probleem: het is namelijk ons collectieve gedrag, de optelsom van al die subjectieve afwegingen, van alle acht miljard individuen, die onze leefomgeving vernietigt en ons voortbestaan bedreigt.

Als we kijken naar het gedrag van grote groepen (de multinationals van deze wereld) binnen grote samenlevingen (de landen en naties waarin ze opereren), dan zien we dat de specifieke gedragskenmerken van de jager-verzamelaar zich daar net zo manifesteren als in kleine samenlevingen, kleine groepen en individuen. Iedereen gaat eerst en vooral voor zichzelf en de eigen kleine groepen, daarna volgt eventueel de rest. Neem nou het verschijnsel belastingontduiking. Waar het maar kan zullen we ronduit schaamteloze manieren zoeken om zo min mogelijk belasting te betalen (en het volledig te ontduiken als het kan). Als grootbedrijven en superrijken hiermee worden geconfronteerd en we aan ze vragen waarom ze dat doen, is het antwoord altijd hetzelfde: ‘wij houden ons aan alle van toepassing zijnde wetgeving en betalen overal de volgens die wetgeving verschuldigde belastingen’. Maar we beseffen ons niet dat die vraag verkeerd is en daarmee ook het antwoord. Want die wetten zijn door de politiek ingesteld. En die politiek wordt maar al te vaak gefinancierd door dezelfde machtige en invloedrijke multinationals en superrijken, die daarna de belasting ontduiken volgens wetgeving die ze aldus zelf mee hebben gefinancierd.

Is het fair?

De vraag zou moeten zijn of de personen in kwestie het fair vinden, of ethisch, of redelijk en billijk, dat er op die miljarden omzet niet of nauwelijks belasting wordt betaald. Wat vinden zij er zélf van, als individu, als privépersoon, dat daardoor geen bijdrage wordt geleverd aan de maatschappij, waar het belastinggeld kan worden gebruikt om bijvoorbeeld de infrastructuur te verbeteren of om armoede en ongelijkheid te bestrijden? Kunnen ze dat als particulier met hun geweten verenigen, als ze de bestaande wetgeving of hun filantropische inspanningen niet als excuus mogen gebruiken? Kunnen ze de pet van hoogst verantwoordelijke nog wel afzetten en er eens objectief als mens van vlees en bloed naar te kijken? Wat denk jij?

Ga nog wat hoger vliegen en je beseft je dat exorbitante hebzucht, de accumulatie van biljoenen dollars aan privékapitaal in belastingparadijzen, de menselijke soort als geheel niet gelukkiger en gezonder maakt en dat is een groot probleem. Al onze gedragskenmerken als menselijke soort zijn weliswaar separaat te analyseren en te omschrijven, maar ze werken in samenhang met elkaar, ze beïnvloeden elkaar en ze versterken elkaar. Om te voorkomen dat we het overzicht verliezen in al die complexiteit, is het niet alleen van belang om steeds van das Gesamtergebnis uit te gaan, maar vooral ook dat we eerst en vooral de juiste vragen aan elkaar stellen. En dan vooral open vragen, met de waarom-vraag voorop.

Geschrapt hoofdstuk 17-DKC-3

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Als je nooit de horizon gezien hebt, weet je niet dat er een grens is aan je blik.
Arthur Japin

Sisyphus is een figuur uit de Griekse mythologie. Hij was de stichter en koning van Korinthe, een sluwe man, maar hij beging de vergissing de goden uit te dagen. Aanvankelijk wist hij telkens aan hen te ontsnappen, maar verergerde hiermee zijn uiteindelijke straf. Die leidde ertoe dat hij werd veroordeeld om in de Tartaros (het equivalent van de Oudgriekse hel) een zwaar rotsblok tegen een steile berg op te duwen. Maar iedere keer als hij bij de top aankwam rolde het weer in de diepte, waardoor hij gedoemd was dat rotsblok opnieuw en opnieuw tot in de eeuwigheid omhoog te duwen. Hiermee toonde Zeus aan dat de goden uiteindelijk slimmer zijn dan de ordinair sterfelijke Sisyphos en werd deze aldus gestraft voor zijn hoogmoed.

Worden wij als menselijke soort, als ordinaire sterfelijken, gestraft voor onze hoogmoed? Wellicht als je in goden gelooft, maar zelfs als je de kosmos, het universum of, als je wilt, het multiversum als ‘almachtige entiteit’ ziet, dan kun je niet voorbijgaan aan het feit dat zowel aarde als kosmos compleet onverschillig over ons zijn. Tenslotte ‘beslist’ de kosmos over het lot van onze planeet, als het over een miljard jaar de oceanen verdampt (omdat onze zon dan te heet is geworden) en over, pak hem beet, vijf miljard jaar de gehele planeet zal verzwelgen (omdat onze zon dan door haar brandstof heen is en opzwelt als een allesvernietigende Rode Reus). De kosmos zal op haar beurt niet schromen om enorme meteorieten op ons af te sturen terwijl Moeder Aarde haar supervulkanen kan laten uitbarsten (Flos, 2015). Dat zou toch tot enige nederigheid moeten stemmen. We zouden het proces van antropomorfiseren wel heel erg ver doortrekken, als we zouden denken dat de kosmos het op ons gemunt heeft. Nee, straffen voor hoogmoed komen niet van goden, monsters of duivels; we kunnen ze hoogstens aan onszelf uitdelen.

Als je de bestaansbarrière en de bestaansparadox wat nauwkeuriger bestudeert dan kun je, als je nieuwsgierig van aard bent, er eens wat vragen over gaan stellen. Zoals je ongetwijfeld hebt gemerkt stel ik veelvuldig waarom-vragen, want ik pel graag probleem-uien. Vanuit das Gesamtergebnis bekeken blijven er uiteindelijk niet zoveel waarom-vragen over. Bijvoorbeeld:

• Waarom resulteert het hedendaagse collectieve gedrag van de menselijke soort in potentiële uitsterving?

Of anders gesteld:

• Waarom leidt ons collectieve gedrag niet tot een hoogvolwassen, duurzame, circulaire en groene beschaving?
• Waarom stimuleren wij elkaar niet tot egalitair en altruïstisch gedrag op mondiale schaal?
• Waarom staan wij toe dat enkele tientallen superrijke individuen evenveel vermogen hebben als de onderste helft van de complete wereldbevolking?
• Waarom blijven we de neoliberale, kapitalistische, consumentistische groei-economie van de vrije markt als het enig mogelijk systeem zien om een samenleving vorm te geven?
• Waarom zijn we er niet in geslaagd de hemel op aarde te creëren?

Het lijkt er toch wel heel sterk op dat we ons met zijn allen in een stationair draaiende vicieuze cirkel van stagnatie bevinden, gesitueerd pal voor de bestaansbarrière. Een vicieuze cirkel stellen we ons doorgaans voor als ronddraaiend in een tweedimensionale wereld, maar dat is een misvatting. In de driedimensionale praktijk zal een vicieuze cirkel, aangetrokken door de zwaartekracht, altijd naar beneden spiraliseren. Ik noem dat een faalspiraal. Vicieus staat overigens voor ‘bedorven, inslecht, pervers, zedeloos, zondig en goddeloos’. Een fatsoenlijke, deugdzame, morele, rechtvaardige, vriendelijke, zachte en goedaardige cirkel zal daarentegen juist tegen de zwaartekracht in omhóóg spiraliseren, voorbij de bestaansbarrière. Dat noem ik een succescyclus (Flos, 2014). Het omzetten van een soortelijke faalspiraal in een soortelijke succescyclus is, existentieel gezien, van de allerhoogste orde. Maar om überhaupt een begin te kunnen maken met een dergelijke transformatie zullen we moeten begrijpen wie we zijn, waarom we doen wat we doen, welke problemen dat geeft en wat de gevolgen daarvan zijn.

In theorie zijn deze twee tegengestelde bewegingen, de faalspiraal en de succescyclus, congruent symmetrisch: het kan beide kanten op gaan en je zou de mens mooi centraal in het midden kunnen positioneren. In de praktijk is dit echter een uiterst instabiele positie, vergelijkbaar met een wip. Net zoals je op een wip niet tegelijkertijd de bovenste en de onderste positie kunt bezetten, kun je ook niet tegelijkertijd twee kanten op bewegen zonder uit elkaar getrokken te worden. Waar denk jij dat we momenteel gepositioneerd zijn tussen de twee uitersten op de schaal: een laagvolwassen beschaving die haar eigen leefomgeving vernietigt of een hoogvolwassen beschaving die haar leefomgeving preserveert? Welke van de twee richtingen denk jij dat we uiteindelijk met zijn allen op zullen gaan? En waarom is dat dan? En waarom is er geen derde richting die we kunnen kiezen?

De Laatste Mens

Is de bestaansbarrière dan misschien een vicieuze cirkel in zichzelf? Duwen wij dat rotsblok keer op keer tegen de berg omhoog totdat berg, steen en mens tot stof zijn verkruimeld? Marcheren wij zélf in een bedorven, inslechte, perverse, zedeloze, zondige en goddeloze cirkel rond? Als we door een existentiële catastrofe zouden worden teruggezet naar een populatie van een miljoen mensen, verspreid over de wereld in kleine groepen jagers-verzamelaars (zoals het was zo’n tienduizend jaar vóór de moderne jaartelling, dus achtduizend keer zo klein dan nu), zouden we dan uiteindelijk gewoon weer landbouw gaan bedrijven en terug groeien naar dezelfde hoeveelheid mensen in hetzelfde groei-economische suprasysteem 1.0, met dezelfde destructieve impact op onze leefomgeving? Zou de film van de geschiedenis van Homo sapiens zich opnieuw op precies dezelfde wijze afspelen? Wat denk jij?

En als ik dan toch vragen aan het stellen ben:

• Als wij op individueel niveau niet bereid zijn om een gedeelte van ons luxeleven op te offeren voor het grotere goed, hoe willen we dan onze kleine groepen overtuigen om dat wél te doen?
• Als we ons gezin, onze familie, vrienden, collega’s en teamgenoten niet kunnen overtuigen om hun gewoontes te doorbreken, waarom zouden de grote groepen dat dan wel doen?
• Als we onze organisaties niet meekrijgen om een circulaire, duurzame, groene samenleving te creëren, waarom zou een complete samenleving en haar leiders zich daar dan wél druk om maken?
• Als buurten, provincies, landen, naties en continenten voortdurend bezig zijn om de oude economie op gang te houden en deze almaar te laten groeien, waarom zou het suprasysteem Moeder Aarde dan in haar atmosfeer géén verstikkende broeikasgassen verzamelen die onze leefomgeving aantasten?
• Als Moeder Aarde, de enige planeet die we hebben, ons in haar almachtige onverschilligheid letterlijk laat stikken, hoe kunnen we dan nog hopen haar te preserveren en klaar te maken als thuisbasis voor onze exploratie van de kosmos? 

Het uitsterven van een soort gaat niet van de ene dag op de andere. Zelfs de dinosauriërs zijn niet in één keer van het aardoppervlak verdwenen toen die enorme meteoriet zich 66 miljoen jaar gelden in het aardoppervlak boorde. Als wij in dit tempo doorgaan met het uitstoten van broeikasgassen en het niveau in de atmosfeer blijven verhogen, waardoor alle klimaatkantelpunten worden getriggerd, dan vallen wij ook niet ineens dood neer. Ons uitsterven kan zich uitstrekken over een periode van honderden jaren, misschien wel een millennium. Dat betekent dat heel geleidelijk aan, over een keten van tientallen generaties, het licht voor ons uit gaat.

Per generatie lijkt er dan niet zoveel aan de hand en van de ene op de andere generatie gaat het wel wat slechter, maar dat voelt niet iedereen als zodanig. Er zullen grote lokale verschillen in achteruitgang zijn, afhankelijk van de migratiestromen en de lokale welgesteldheid. Hier en daar kan er zelfs nog even de schijn ontstaan van (supralokale) vooruitgang, die zich misschien wel twee generaties doorzet, met name in de meer welvarende gemeenschappen. Maar de samenleving als geheel gaat er dan nog steeds gemiddeld genomen iedere generatie een stapje verder op achteruit en het onvermijdelijke einde zal net zo gestaag naderen.

Das Gesamtergebnis is in dat opzicht meedogenloos, want als zo’n proces van uitsterving eenmaal is ingezet, dan is er op het allerhoogste niveau alleen nog maar sprake van al dan niet versnellende achteruitgang. Uiteindelijk zal iemand de laatste zijn van de soort Homo sapiens, waarbij het nog maar de vraag is of deze ongelukkige persoon, de Laatste Mens, zich dat wel zal beseffen. Want tegen die tijd zijn we waarschijnlijk in kleine kolonies uiteengevallen, verspreid over de Noord- en Zuidpool, omdat daar de temperatuur het langst draaglijk zal zijn en we wellicht nog wat water kunnen halen uit de laatste restjes ijs om nog wat landbouw te bedrijven. Maar we hebben dan geen enkele mogelijkheid meer om nog verbinding met elkaar te leggen, omdat onze infrastructuur volledig is ingestort.

Opeengepakt in die laatste paar menselijke nederzettingen zijn we ook nog eens veel vatbaarder voor bacteriën en virussen, die nu met gemak een complete kolonie kunnen uitroeien. Dat is wat ik bedoel te zeggen met ‘das Gesamtergebnis is meedogenloos’. Uitsterven op een onverschillige planeet in een onverschillige kosmos is meedogenloos. Er is niemand die je hoort schreeuwen in de ruimte (dankjewel Alien).

Uitgewist binnen honderdduizend jaar

Op YouTube kun je video’s vinden waarin de vraag wordt beantwoord wat er met de planeet aarde zou gebeuren, als de mens als enige soort in één keer zou verdwijnen (zoek maar eens op ‘what would happen if humans disappeared’). Een gedachtenexperiment natuurlijk, maar ook een valide vraag die wetenschappelijk kan worden beantwoord. Het verbijsterde mij dat het maar ongeveer honderdduizend jaar duurt voordat ieder mogelijk spoor van onze aanwezigheid op aarde is gewist. Na duizend eeuwen is alles in elkaar gestort, uit elkaar gevallen, verweerd, verpulverd, overwoekerd, tot stof vergaan en gerecycled. De vrije natuur heeft de aarde dan volledig overgenomen. Niets zal er meer terug te vinden zijn van onze eens dominante aanwezigheid, geen enkel bewijs dat er ooit een zelfbewuste, intelligente tweevoetige soort op deze planeet heeft rondgelopen.

Oké, vooruit. Stel dat een buitenaardse intelligentie de aarde na honderdduizend jaar zou bezoeken. Dan zouden ze, als ze héél diep graven en zeer grondig te werk gaan, wellicht nog een paar laatste kunstmatige macromoleculen en wat restjes radioactieve straling terugvinden die niet aan natuurlijke processen kunnen worden toegewezen. Plutonium-239 bijvoorbeeld, een restproduct van onze nucleaire energiecentrales, heeft een halfwaardetijd van 24.400 jaar, dus dat gaat nog lang genoeg mee om te worden gedetecteerd. Cesium-135 heeft zelfs een halfwaardetijd van 2,3 miljoen jaar en Uranium-235 maar liefst 704 miljoen jaar, dus dat gloeit nog wel even na.

Deze ruimtebezoekers zouden nu kunnen concluderen dat er iets bijzonders aan de hand moet zijn geweest op deze mooie groene en blauwe planeet. Maar wat? Ze zouden hoogstens wild kunnen speculeren over het intelligentieniveau van een wezen dat in staat is om macromoleculen en radioactiviteit te produceren: ‘Waar ze zijn gebleven? – ‘Misschien wel de ruimte in gevlucht’ – ‘Maar waarom dan als ze zo’n mooie planeet tot hun beschikking hadden?’ Als onze buitenaardse bezoekers echter onderweg naar de aarde niet op de twee Voyager-sondes waren gestoten, dan zouden ze verder niets meer van ons te weten kunnen komen. Ik vind dat een ontnuchterende, maar ook uitermate bedroevende gedachte.

Als wij ons over duizend jaar voegen bij de 99,99% van alle andere soorten die ooit op aarde hebben geleefd en uiteindelijk zijn uitgestorven – in dat opzicht niets bijzonders dus – dan is alles wat er nog van ons rest inderdaad die twee voor altijd tussen de sterren voortrazende Voyager-sondes. Het zijn beide wonderen van de ruimtevaarttechniek uit de zeventigerjaren van de vorige eeuw. Ze bevatten een plakkaat waarop de afbeelding is opgenomen van een vriendelijk groetende (blanke) man en (blanke) vrouw van de soort Homo sapiens die eens bestond en floreerde, het vermogen bezat om aan de zwaartekracht van haar planeet te ontsnappen, maar verzuimde om dat op tijd te doen. De sondes bevatten ook een elpee met daarop menselijke stemmen in verschillende talen en geluiden van over de gehele planeet aarde (en een instructie om een platenspeler te bouwen). En ja, oké, op de maan en op mars zouden er dan nog een paar tot stilstand gekomen ruimtekarretjes te zien zijn, die bij een gebrek aan atmosfeer er aanzienlijk langer over zouden doen dan honderdduizend jaar om volledig te verdwijnen. Oud ijzer als herinnering aan een beschaving die niets intelligenters kon bedenken dan ongebreidelde groei, vernietiging van de leefomgeving en uitsterving.

We hebben geen keuze meer; we móeten aan de soortelijke faalspiraal ontsnappen willen we niet in ultieme vergetelheid ten onder gaan. Wij kunnen pas een paar honderd jaar spreken van een ‘industriële beschaving’ en het grootste gedeelte daarvan sloegen we elkaar in allesvernietigende oorlogen de hersens in, voordat we erachter kwamen dat internationale handel en een vredelievende samenleving wellicht toch beter zijn. Waarom hebben we er zoveel moeite mee dat uitgangspunt door te zetten en uit te bouwen, zónder onze leefomgeving te vernietigen? In de westerse wereld gaan we er prat op dat we een ‘moderne beschaving’ zijn, dat we onze democratische grondbeginselen koesteren en ze zo goed mogelijk verdedigen tegen invloeden van buitenaf. De meeste van ons (maar nog niet iedereen) beschikken over inkomen, vervoer, voedsel, water, onderdak, veiligheid en geborgenheid. Maar hoe stabiel is dat alles? Hoe overlevingsbestendig is onze beschaving en wat is ervoor nodig om dat terug te brengen naar een bestaan als jagers-verzamelaars? Laten we maar eens kijken wat er gebeurt als we alle toevoerkranen van de beschaving dichtdraaien.

Geschrapt hoofdstuk 16-DKC-2

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Feiten dringen niet door tot de wereld waarin onze overtuigingen leven.
Marcel Proust

Het is onvermijdelijk: vroeg of laat kom je, onafhankelijk van je standpunt in de kwestie, in aanraking met klimaatsceptici, antivaccinisten en andere samenzweringstheoristen. Ze zitten, op de schaal van de verschillende overlappende belevingswerelden tussen ratio en emotie (van extreemlinks naar extreemrechts), helemaal rechts van het midden. Maar als je ze in het echte leven spreekt, loop je goede kans dat jouw perceptie van ‘dat soort mensen’ niet strookt met je verwachtingen. Natuurlijk zijn er ‘wappies’ bij en absolute ‘geloofsfanaten’ en aanhangers van de meest extreme samenzweringstheorieën, maar het zijn over het algemeen goed opgeleide, verstandige en in het dagelijkse leven alleszins redelijke mensen. Ze komen in alle soorten en maten en ze staan echt niet de hele dag in hun besmeurde ondergoed onbegrijpelijke volzinnen te mompelen, terwijl ze de haren uit het hoofd trekken.

Zoek maar eens de verrassend grote gemeenschap op die anno 21^e eeuw nog steeds gelooft dat de aarde een platte schijf is, omringd door een grote muur van sneeuw en ijs. Het is jammer dat die commerciële ruimtereizen van Jeff Bezos en Richard Branson nog tientallen miljoenen dollars per rit kosten, want je zou die platte-aarde-fanaten bijna zélf in zo’n ruimtecapsule willen stoppen om ze op een gratis rondje rond de aarde te trakteren. Waarschijnlijk moet je ze met de neus tegen het panoramaraam duwen en hun ogen met tandenstokers openhouden, om ze te laten geloven wat ze zien.

In dit verband is het uitermate interessant eens een blik te werpen op het samenzweringsdiagram van de Amerikaanse komiek, milieuactivist en complot-expert Abbie Richards met daarin de vijf stadia van complotdenken (zoek maar eens op The Conspiracy Chart). Het begint met speculaties die waargebeurd zijn, zoals de leugens die de fossiele industrie verkondigde over klimaatverandering. Daarna passeren we een aantal grenzen. We verlaten eerst de wereld van de speculatie naar zaken die nog onduidelijk zijn (‘heeft Jeffrey Epstein werkelijk zelfmoord gepleegd of is hij vermoord?’) naar respectievelijk de wereld van theorieën die weliswaar onwaar, maar niet schadelijk zijn (‘is Prins Charles eigenlijk een vampier?’). Daarna gaan we naar het ontkennen van de werkelijkheid (‘antivaxxers’, ChemTrails, klimaatontkenning) om uiteindelijk voorbij het punt te gaan van waar we niet meer kunnen terugkeren: het bestaan van de echt hatelijke complottheorieën als QAnon, Deep State en de geheime bloedrituelen van de Satanisten.

Het is ontnuchterend, confronterend en beangstigend tegelijk dat de algoritmes van de (a)sociale media zo zijn geprogrammeerd, dat we vanuit onze primaire interesses en belangstelling naar steeds extremere visies worden geleid, juist omdát dat meer clicks, likes, advertenties, omzet en winst voor de tech-conglomeraten oplevert. De (a)sociale media hebben er niet alleen belang bij ons zo lang mogelijk online te houden, maar ons vooral zo lang mogelijk in onze donkere, koude echoputten van zorg, angst, frustratie, sensatie en boosheid te houden. Onze smartphones zijn als het ware instrumenten van het kwaad: ze leiden ons van de regen in de drup. Dat is allang geen onschuldig sociaal verschijnsel meer; het versterkt de schadelijke eigenschappen van de aard van het beestje en brengt het slechtste in ons naar boven.

Discussiëren met samenzweringstheoristen

Samenzweringstheorieën zijn er in alle soorten en maten en samenzweringstheoristen zijn er al zo lang als de mens kan praten en roddelen. Dit soort bewegingen vertonen alle kenmerken van een religie en dergelijk bijgeloof kan buitengewoon hardnekkig zijn. De kleine groep speelt daarin een belangrijke rol. De groepsleden nemen via het selectieve sociale membraan alleen maar informatie op die de eigen vooroordelen bevestigen. Aantoonbaar conflicterend bewijsmateriaal, harde feiten, logica, consistentie en gedegen wetenschappelijk onderzoek ketsen af op de wanden van de echoput. Als je een discussie wilt aangaan met samenzweringstheoristen moet je beslagen ten ijs komen, want je wordt al snel gezien als onderdeel van het probleem, voordat je ook nog maar één tegenpiep kunt laten horen. Je moet dus niet met feiten gaan smijten; je moet eerst hun zorgen borgen.

Ik heb dat aan den lijve mogen ondervinden toen ik eens, naar vrije keuze, de discussie aanging met een groep samenzweringstheoristen die ervan overtuigd zijn dat er een ‘wereldregering van Satanisten is die overal aan de touwtjes trekt, zich verzamelt in geheimzinnig bijeenkomsten waar onze kinderen worden verkracht, vermoord en hun bloed wordt gedronken, waardoor ze onsterfelijk worden’. Ik parafraseer hier; want het is nog veel erger. Blijkbaar zijn er ook nog hele volksstammen die geloven dat deze Satanisten in werkelijkheid buitenaardse reptielen zijn. Hoe dan ook, een groep aanhangers van de eh, Satanisten-hypothese hielden een demonstratie in mijn stad, op een groot publiek plein, met zijn twintigen bij elkaar en ze hadden de kenmerkende, haastig samengestelde kartonnen borden bij zich waar met stiften hun boodschap op stond gekrabbeld.

Mijn doel was te proberen een constructief-kritische discussie aan te gaan, negatieve empathie toe te passen – door me te verplaatsen in hoe het is om daadwerkelijk overtuigd te zijn van objectief, logisch en rationeel gezien absurde standpunten – en wat meer inzichten te verkrijgen in wie die mensen zijn en waarom ze doen wat ze doen. Menselijk gedrag fascineert me mateloos en stupide menselijk gedrag nog veel meer. Ik benaderde als eerste een uitermate bezorgde en ernstig kijkende dame met een bord waarop hele specifieke informatie werd afgegeven:

854.350 kinderen zijn
verkracht en vermoord laten we dat
toe stop de kind
verkrachters

Ik weet niet wat me meer intrigeerde, het hardnekkige vermijden van hoofdletters en interpunctie, dat schering en inslag lijkt te zijn bij protestgroepen, of dat hele specifieke getal. Het suggereerde een nauwkeurigheid die me fascineerde. Ik startte mijn benadering met een voorzichtig ‘Hallo’ en stelde me voor. ‘Hoe heet jij? Mag ik je wat vragen?’ Ik vroeg haar hoe ze aan dat specifieke getal kwam. Waarom geen 365.275 of 935.125 kinderen? En we waren begonnen.

Het werden boeiende gesprekken, waarin ik alle gelegenheid kreeg mijn discussievaardigheden te oefenen en mijn virtuele antropologische notitieboekje te vullen. Dit waren inderdaad mensen van allerlei slag en soort, laag-, middel- en hoog opgeleid. Er waren schreeuwers bij met een zeer beperkt vocabulaire (‘BEN–JIJ–EEN–TROL?!’) en bedachtzame praters die absoluut niet dom overkwamen (‘ik denk dat het belangrijk is dat we er alles aan doen om onze kinderen overal ter wereld tegen dit soort kwade krachten te beschermen’). Het is dus duidelijk een vergissing om te denken dat het allemaal laagopgeleide idioten zijn. Ze vlokken samen, omdat ze een fundamentele zorg delen: onze kinderen. De emoties die vrijkomen als het gaat om de veiligheid en bescherming van onze kinderen is sowieso een heel krachtige biologische eigenschap van zoogdieren en als er dan een geheimzinnige groep van hoge, machtige Satanisten bestaat die ‘onze kinderen verkrachten, vermoorden en hun bloed drinken’, dan wekt dat heftige emoties als frustratie, angst en woede op. Heel begrijpelijk natuurlijk als het werkelijk waar zou zijn. En voor hun ís het werkelijk waar.

De interactie was uitermate boeiend, maar ik moet helaas toegeven dat de samenzweringstheoristen en ik die dag niet bepaald tot elkaar zijn gekomen. Ik probeerde zoveel mogelijk verschillende individuen te ‘interviewen’, maar steeds als ik dat deed verzamelde zich een stuk of vier, vijf van de grootste fanatici om me heen, die alles heel nauwkeurig in de gaten hielden. De rest draaide in een kring om ons heen, terwijl ze hun leuzen riepen. Ik werd voortdurend in de rede gevallen, waarbij het niet veel uitmaakte of ik de ander wél liet uitpraten, want er kwam geen einde aan de litanie van steeds verder gezochte gedachtenspinsels. Een rode draad was nergens te bespeuren. Hoe langer het duurde hoe meer samenzweringen erbij kwamen en hoe extremer ze werden. Na een uur of twee van boeiende, maar verwarrende en enigszins uitputtende discussies, dankte ik iedereen voor de informatie en zocht ik mijn stamkroeg op voor een koud biertje. ‘Boeiende materie’, zullen we maar zeggen. Ik had nog niet een deuk in een pakje boter geslagen.

‘Klimaatverandering is een hoax’

Rondom het existentiële thema ‘door mensen veroorzaakte klimaatopwarming’ zwerven ook een hoop (semi-) samenzweringstheorieën, variërend van totale ontkenning dat het überhaupt bestaat tot beschuldigende vingers naar China, omdat tegenwoordig blijkbaar al het kwaad van de wereld daar vandaan moet komen. De (a)sociale media doen het onderwerp geen goed. Je kunt nog niet eens een begin maken met het plaatsen van een positief-kritische opmerking, als reactie op een post met als titel ‘Klimaatverandering is een hoax’, of je krijgt de complete kleine groep van bijbehorende vrienden en aanhangers over je heen. Die je vervolgens, na je voor rotte vis te hebben uitgemaakt, met internetlinks overspoelen, obscure websites, duistere platforms en misleidende documentaires die uitblinken in kortzichtigheid en stupiditeit (zo van ‘ga dáár maar eens kijken, dan zul je zien hoe het écht in elkaar steekt!’) en je daarna, ongetwijfeld zonder met de ogen te knipperen, met één klik op de smartphone ontvrienden en blokkeren.

Als ik dan toch even met feiten mag smijten en het nog maar eens gewoon kort maar krachtig te zeggen: klimaatverandering is géén samenzwering. China heeft dit niet verzonnen. Geen enkel individu, geen enkele groep en geen enkele samenleving heeft dit uit de mouw geschud. Ons zelf gekozen, mondiale groei-economische suprasysteem doet het. Wij doen het!

Het is heel begrijpelijk dat we als enigszins verwend en verwaand geworden westers-kapitalistische wereldburgers ‘geen zin hebben’ in existentiële bedreigingen die zich als een gemeenschappelijke vijand gedragen, of het nou een pandemie is, of plasticvervuiling of klimaatverandering. Want het verstoort ons ‘goede leven’. We vinden het ‘irritant’. Het staat veel te ver van ons af. We hebben wel wat anders/beters te doen. We zouden het graag weg willen wensen, het met geweld van de aarde af willen protesteren of het laten verdwijnen door onze koppen in het zand te steken. Maar die luxe hebben we alleen maar als we niet direct door een klimaatramp worden getroffen.

Massamedia manipulatie

Samenzweringen gaan ons dus niet helpen. Dat betekent echter niet dat we niet gemanipuleerd kunnen worden. Zodra populisten, despoten en dictators aan de macht komen, een verschijnsel dat we blijkbaar nog steeds niet hebben uitgebannen met al onze goede democratische bedoelingen, kunnen zowel kleine als grote samenlevingen geleidelijk aan op het verkeerde been worden gezet. Kijk maar eens wat Noam Chomsky, Amerikaans taalkundige, filosoof, mediacriticus en politiek activist, één van de grote intellectuelen van onze tijd, omschrijft als de tien strategieën voor manipulatie door massamedia:

1 – Leid af van het werkelijke probleem door een grote hoeveelheid secundaire, al dan niet complexere problemen op te werpen.
2 – Creëer zelf nieuwe problemen, ook als ze niet realistisch of niet bestaand zijn en bied je eigen gemanipuleerde oplossingen aan.
3 – Desensibiliseer je toehoorders door vrijheidsbeperkingen en aanverwante maatregelen langzaam maar zeker door te voeren.
4 – Presenteer ongemakkelijke en onaangename maatregelen als ‘pijnlijk, maar noodzakelijk voor een betere toekomst voor ons allemaal’.
5 – Spreek het publiek aan alsof het kinderen zijn, zodat je een kinderachtige reactie uit kunt lokken, die je vervolgens kunt misbruiken.
6 – Gebruik emotie in plaats van reflectie: teer op gevoelens als frustratie, angst, stress, dreiging en conflict en buit ze vervolgens uit.
7 – Houd het publiek onwetend door minimalistisch basisonderwijs toe te passen en ze technologische en methodologische inzichten te onthouden.
8 – Stimuleer het publiek om zelfgenoegzaam met middelmatigheid te zijn: laat ze trots zijn op hun eigen onwetendheid en kortzichtigheid.
9 – Laat het individu geloven in de eigen domheid, door het te linken aan het eigen, evidente gebrek aan inspanning, intelligentie en vaardigheid.
10 – Zorg dat je meer weet over biologie, neurologie, cognitieve en sociale psychologie dan het publiek en gebruik het om te domineren, te overbluffen en te misbruiken. 

Het heimelijk in achterkamertjes bedenken en uitvoeren van deze strategieën om de massa met macht, kracht, controle en invloed onder de duim te krijgen, zou je gerust een samenzwering kunnen noemen en dat is juist. Samenzweringen bestaan wel degelijk in het echt. Zo logen de grote tabaksfabrikanten over het verband tussen roken en kanker, loog de fossiele industrie al net zo hard over klimaatopwarming, deed de Amerikaanse NSA aan massasurveillance en waren de Republikeinen schuldig aan spionage in het Watergate-schandaal. Maar dat zijn gebeurtenissen in de zin van ‘waargebeurde speculaties’, het eerste stadium van het samenzweringsdiagram van Abbie Richards.

De grenzen tussen waargebeurde verhalen, speculaties met een kern van waarheid, onopgeloste misdaadmysteries, onschadelijke theorieën, ontkenning van de waarheid en hatelijke complottheorieën zijn diffuus en lopen heel gemakkelijk in elkaar over. Als we niet heel scherp naar elkaar zijn, slaat de twijfel toe en voor je het weet wordt je naar een of andere obscure website geleid en sta je de volgende dag je met je kartonnen bord op het stadsplein om je heen te schreeuwen. Wees vooral heel alert en voorzichtig met giftige kennis en informatie, lijkt het devies hier.

We kunnen sowieso niet om de klimaatfeiten heen: we zijn zelf de ultieme oorzaak en de aarde confronteert ons simpelweg met de consequenties van ons gedrag. Klimaatverandering gaat, als we onze groei-economische gewoontes niet willen doorbreken, via klimaatopwarming over in klimaatontwrichting. Laat dat maar aan de klimaatkantelpunten over, die ook nog eens de neiging hebben elkaar te triggeren. We staan erbij en we kijken ernaar, als konijnen in de felle koplampen van een aanstormende vrachtwagen. Klimaatverandering houdt zich niet aan landsgrenzen en het houdt al helemaal geen rekening met wat we ‘irritant’ vinden of ‘waar we geen zin in hebben’. Geen enkele protestdemonstratie of samenzweringstheorie kan daar ook maar íets aan veranderen. Het enige dat ze doen is afleiden, verwarren en vertragen.

Samenzweringstheorieën houden ons vast op een stationaire positie vlak voor de bestaansbarrière, waar we leven om uit te sterven. Pas als we die barrière hebben doorbroken, kunnen we een begin maken met leven om ons voort te planten, de planeet te preserveren als thuisbasis en ons heil tussen de sterren te gaan zoeken. Geloven in allerhande complotten verlaagt onze collectieve intelligentie en het hindert de vooruitgang van de menselijke soort. Als we er niet in slagen om door die bestaansbarrière te breken, lopen we het reële risico in een soortelijke faalspiraal terecht te komen. Laten we maar eens gaan kijken naar wat ik daarmee bedoel.

Geschrapt hoofdstuk 15-DKC-1

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Een crisis kan iedere idioot hebben. Wat ons echt moeite kost, is de sleur van elke dag.
Anton Tsjechov

Wat denk jij dat het verreweg het moeilijkste is, bij iedere verandering groot en klein, zowel zakelijk als privé, voor zowel individu als groep en voor zowel samenleving als suprasysteem? Als je erover na gaat denken kom je ongetwijfeld met een aantal valide belemmeringen, maar ze zullen waarschijnlijk niet aan de kern raken. Het moeilijkste dat er is bij iedere verandering groot en klein is namelijk het doorbreken van onze gewoontes. Wij mensen zijn gewoontedieren omdat een zeker mate aan sleur en routine ons helpt om te overleven. We kunnen niet de hele tijd alles anders doen of de hele tijd alles hetzelfde, want dan stagneert de vooruitgang en stort de beschaving in. Het interessante van sleur is echter dat haar verband met stress dezelfde curve vertoont als het verband tussen drukte en stress. Dat zit zo.

Intuïtief hebben we de neiging om het verband tussen drukte (horizontaal) en stress (verticaal) als lineair te zien. We trekken dan een rechte lijn van linksonder naar rechtsboven: ‘hoe drukker ik het heb, hoe meer stress, hoe minder druk, des te minder stress en geen drukte betekent geen stress’. Dat is een begrijpelijke misperceptie. Maar in de natuur in het algemeen en bij menselijke gedrag in het bijzonder, zie je zelden rechte lijnen en lineaire verbanden. Zowel bij stress als bij sleur is het verband parabolisch. Vanaf het midden van de grafiek gezien zal de stress bij drukte inderdaad naar rechts exponentieel toenemen en uiteindelijk via baanbalen, jobtobben en ellendewentelen culmineren in een burn-out (Flos, 2012). Maar naar links gezien neemt de curve óók exponentieel toe om uiteindelijk op dezelfde manier in een bore-out te resulteren. Het is dus net zo erg om veel te veel te doen te hebben als veel te weinig. In het midden en onderin vinden we, net als bij de doelmatigheidscurve, de optimaliteitszone, waar ieder mens de balans zoekt tussen ‘een beetje te veel te doen hebben en een beetje te weinig te doen hebben’.

Voor sleur, gewoonte en routine geldt hetzelfde verband. Je kunt zowel in de sleur zitten van een omgeving met een totaal gebrek aan verandering, beweging en aansporing, als in de sleur van een omgeving waar je geen tijd krijgt om adem te halen, omdat alles de hele tijd verandert, vibreert, duwt en trekt. Beide zijn even erg en van beiden krijg je evenveel stress. Te veel én te weinig sleur, gewoonte en routine zijn de doodsteek voor innovatie, adaptatie en probleemoplossend vermogen. Dat geldt niet alleen voor individuen maar ook voor groepen, samenlevingen en suprasystemen. Onze perceptie van het concept sleur is dus bedrieglijk, want een mens, een groep maar ook een complete samenleving kan in een schadelijke gewoonte zitten, waar ze maar moeilijk aan kan ontsnappen.

De oude economie

Neem nou das Gesamtergebnis van het neoliberalisme, het kapitalisme, de groei-economie en het consumentisme van de vrije markt, die ons milieu vervuilt, onze biodiversiteit vernietigt en ons klimaat onleefbaar maakt. We zitten zó vast in de routine en gewoonte van economische groei dat we het heel erg moeilijk vinden om outside-the-box te denken. Bedenk maar eens een alternatief suprasysteem dat wél duurzaam, circulair en ‘groen’ is en tegelijkertijd de schade voor flora, fauna, milieu en klimaat tot een minimum beperkt (terwijl we de al aangericht schade repareren). Het is overigens niet zo dat we het niet kunnen bedénken, want er zijn meer dan genoeg dappere innovators die staan te trappelen om hun nieuwe modellen van een groene samenleving in de praktijk te testen. Het probleem is dat we er de mondiale samenleving (lees: de almachtige naties en multinationals) niet snel genoeg achter krijgen. We slagen er maar niet in om onze neoliberale, kapitalistische gewoontes te doorbreken en laat dat nou nét de meest essentiële, meest fundamentele, meest existentiële gewoonte zijn die moet worden doorbroken.

Maar wat is er nou zo moeilijk aan? Waarom zetten we het adagium ‘voortdurende economische groei’ niet om naar DeGrowth, naar mondiale circulatie, consolidatie, verduurzaming en bescherming van de ecologie? Het is namelijk heel goed mogelijk om een duurzaam-circulaire samenleving te creëren waarin iedereen krijgt wat-ie nodig heeft, zonder verder enigerlei schade te veroorzaken. Er zijn zoveel boeken over geschreven en zoveel onderzoeken naar gedaan dat je je serieus kunt afvragen waarom we er nog niet aan zijn begonnen. Moet het meteen een ‘utopie’ heten, als je als samenleving groeit naar een staat van humanitaire dienstverlening? Dat je kwalitatief goede producten en diensten verkoopt, die nuttig en bruikbaar zijn en worden geproduceerd zonder flora, fauna, milieu of klimaat aan te tasten? Wat vind jij?

Het meeste dat de nieuwsgierige, innovatieve en samenwerkende mens bedenkt begint ‘klein en goed’. Een idee, een concept of een creatieve gedachte groeit ergens in een garage of zolderkamer uit tot een product of dienst en verovert van daaruit de wereld. Maar ergens passeert het een punt waar het ‘groot en slecht’ wordt. Als samenwerkende mens zijn we in staat om talloze kleine groepen internationaal te laten samenwerken in grote groepen die tezamen gigantische projecten en objecten tot stand brengen, van de landing op de maan tot gigantische metropolen. Toch zijn we blijkbaar niet in staat om de negatieve consequenties daarvan — verspilling, vervuiling, uitputting, uitbuiting, vergiftiging, vernietiging en opwarming — te voorkomen, laat staan te repareren. Dat soort sleur, routine en gewoonte op die schaal is niet meer constructief te noemen, maar in toenemende mate als existentieel destructief te betitelen. Op welk punt van de vloeiende, exponentieel groeiende, potentieel destructieve curve zit de overgang naar een nieuwe, betere gewoonte?

Zomaar een paar vragen:

• Wat hebben we eraan als we mensen op de maan zetten, maar daarna niet verder in zonnestelsel en kosmos kunnen doordringen, omdat we ondertussen onze mondiale infrastructuur hebben vernietigd?
• Wat hebben we aan al die wereldwijd opgezette handelsnetwerken, als ze door in frequentie en intensiteit toenemende klimaatrampen en weerextremen worden ontmanteld?
• Wat hebben we aan ons unieke vermogen tot samenwerking als het wordt belemmerd en uitgeput door het repareren van de gevolgen van al die klimaatrampen en weerextremen?
• Wat hebben we aan al die internationale samenwerking als eenkennigheid, zelfzuchtigheid en kortzichtigheid ons uit elkaar drijven, waardoor we elkaar niet meer helpen op mondiale schaal?
• Wat hebben we aan het internet, aan datacenters, aan smartphones, laptops, tablets, pc’s, kunstmatige intelligentie, robots en neushaartrimmers, zonder elektriciteit?

Kortom: hoe doorbreek je de gewoonte, de sleur en de routine van de menselijke soort als geheel? We weten heel goed wat we moeten doen — we hebben het geanalyseerd, beredeneerd, opgeschreven en gedeeld met elkaar — en we kunnen ook heel goed zíén waar we naar toe moeten, maar we stuiten iedere keer opnieuw op die bestaansbarrière, die ons lijkt te vertellen dat we alleen maar leven om uiteindelijk uit te sterven. Het is als een vlieg die door het glas van het raam naar buiten wil ontsnappen. Je hoort ‘toenk!’ en daarna nóg een keer en nóg een keer.

Het doorbreken van onze gewoontes

Bij het doorbreken van gewoontes denken we meestal op het niveau van een individu dat per 1 januari goede voornemens maakt over leven, werken en gezondheid en hoe moeilijk het is ze na 1 februari nog vol te houden. Maar dat volhouden is niet alleen moeilijk op individueel niveau, maar op élk niveau van de verwantschapscirkel: van individu tot suprasysteem. De gehele mensheid heeft moeite om de gewoonte van het neoliberalisme en het kapitalisme te doorbreken. Als het al zo moeilijk is voor een individu om te veranderen, wat denk je dan dat dat betekent voor acht miljard individuen, verdeeld over tweehonderd landen? Wie gaat er als eerste? Wie onttrekt zich eraan? En je hoort bijna iedereen denken ‘what’s in it for me?’

We lijken met een fundamenteel existentieel probleem opgezadeld te zitten. Als het erop aan komt gaan we namelijk eerst voor onszelf, ons eigen welzijn en welbevinden en dat van onze kleine groepen, daarna volgt de rest pas. Dat hoeft niet per se schadelijk te zijn — supralokaal zorgen voor jezelf en voor je gezin, familie, vrienden, collega’s en teamgenoten is in zichzelf bedoeld om je genen veilig te stellen in volgende generaties — maar als slechts weinigen beschikken over het grootste deel van het kapitaal, de macht, de kracht, de controle en de invloed, dan wordt het ‘zorgen voor je zelf’ ineens potentieel schadelijk voor velen. Dan wordt de menselijke gewoonte, sleur en routine ineens een gevaar voor ons allemaal.

Daarom zijn de gedragseigenschappen van kleine groepen – een versterking van het jagers-verzamelaarsgedrag van individuen – overal gelijk, maar is de impact afhankelijk van de hoogte in de hiërarchie en de reikwijdte van de daarbij gepaard gaande macht, kracht, invloed en controle. Een machtig, rijk en invloedrijk maar tegelijkertijd egoïstisch, onverdraagzaam en bekrompen individu kan in zijn eentje (maar altijd met de eigen vertrouwde kleine groepen er omheen) heel wat stupiditeit verspreiden, schade aanrichten en ellende veroorzaken. Daarvoor hoeven we alleen maar naar de recente politieke geschiedenis van de Verdeelde Staten van Amerika te kijken.

‘Is dat intelligent gedrag?’, zo zou je je kunnen afvragen. ‘We zijn wie we zijn, we doen wat we doen’, zou je kunnen zeggen, maar zijn we ook ‘slim’? Zijn we ‘goed bezig’? Is ons gedrag ‘intelligent’ te noemen? In Vooruitkijken voor gevorderden doe ik een poging om de definitie van soortelijk succes te bepalen door een concrete maar gesloten vraag te stellen: ‘Zijn wij als menselijke soort succesvol?’ Vervolgens loop ik door de definities van succes heen en geef ik vijf voorwaarden voor soortelijk succes waaraan ik de mensheid vervolgens toets. Het antwoord op die gesloten vraag is namelijk drieledig: ja, nee of misschien. Na een korte maar krachtig confronterende analyse concludeer ik vervolgens, als de onverbeterlijke optimist die ik toen nog was, dat het antwoord ‘misschien’ is. Wellicht zijn we als soort succesvol maar, zo concludeer ik, ‘het succes zal afhangen van wat deze generatie onderneemt om de trend te keren. Pas de generaties na ons zullen een definitief oordeel kunnen vellen […]’. (Flos, 2015)

Maar stel nou dat het antwoord ‘nee’ is, dat we niet voldoen aan de voorwaarden voor soortelijk succes. Stel nou dat we na vele diepgravende analyses helaas moeten constateren dat we een laagvolwassen beschaving zijn, die zijn eigen graf aan het graven is. Dan hebben we als sociale groepsprimaten overduidelijk gefaald. Maar doen andere dieren het dan zoveel beter? Is ons gedrag ‘existentieel dom’ en dat van andere dieren ‘existentieel slim’? Laten we het eens aan de keizerspinguïn vragen.

Geschrapt hoofdstuk 14-DHO-11

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken (in dit geval de epiloog) die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Iemand met zijn schaduw confronteren is hem zijn eigen licht laten zien.
Carl Gustav Jung

Er wordt me wel eens gevraagd of ik nog wel terug mag komen als ik het leiderschap van een organisatie weer eens frontaal heb geconfronteerd met de aard van het beestje, nadat ik ze verteld heb over:

– Het verschijnsel window dressing en wishful thinking en het verschil tussen de eigen perceptie van het volwassenheidsniveau en de realiteit;
– De werkelijke redenen waarom MTO’s nauwelijks verbetering laten zien en waarom de organisatorische volwassenheid maar niet door de samenwerkingsbarrière kan breken;
– De nutteloze theorie versus de hardnekkige realiteit in relatie tot de kernoorzaken van chronisch falende projecten en verandertrajecten;
– De werkelijke oorzaken van de voortdurende overbelasting als gevolg van het najagen van harde economische doelen met drukte, onbalans, stress, burn-outs en uitval tot gevolg;
– De constante nadruk op de harde vaardigheden ten koste van de zachte vaardigheden en het causale verband met de tevredenheid en het welzijn en welbevinden van het personeel;
– Al dat geklaag, gezeur en gezanik over alles wat los en vast zit zonder iets positiefs te noemen, in oplossingen te denken of in elkaars keuken te kijken;
– De constante zee van informatie die ze almaar blijft overspoelen, waardoor ze niet toekomen aan een gedegen evaluatie van hun solveratief, innovatief en adaptief vermogen en daardoor het inzicht, uitzicht en overzicht missen om te komen tot rust, ruimte en recreatie. 

Dat ja. Maar mag ik wel eens terugkomen dan? Soms wel en soms niet. Het hangt er maar vanaf. Het is namelijk nog nooit voorgekomen dat ik niet werd teruggevraagd bij een organisatie:

– Op basis van de expliciete bekentenis dat het streven naar een hoger organisatorisch volwassenheidsniveau of het creëren van een meer mensgerichte organisatie te hoog voor ze is gegrepen. Dat ze dat niet eens willen proberen omdat ze er feitelijk helemaal geen zin in hebben, het ze maar heel weinig interesseert omdat ‘ze wel wat beters te doen hebben’.
– Naar aanleiding van uitspraken van het MT, de Executive Board of de Raad van Bestuur dat het geluk en de gezondheid van de mens ze geen biet interesseert, dat ze ‘daar beneden maar eens moeten ophouden met dat gezeur en gezanik de hele tijd en gewoon hun werk moeten doen’. Dat ze zich superieur voelen aan het volk op de werkvloer en dat ze daar het liefst zo weinig mogelijk mee van doen willen hebben.
– Omdat een leidinggevende van zichzelf of van zijn team zegt dat het ze aan potentie ontbreekt om door te groeien naar een hoger volwassenheidsniveau met behoud van menselijk welzijn en welbevinden. Dat ze daar ook geen tijd voor willen maken omdat ze moeten groeien, meer omzet en winst moeten maken en dat ze dat veel belangrijker vinden dan ‘al dat softe geneuzel’.

Niemand zegt dat zo. Ik geloof ook niet dat leidinggevenden zo expliciet over hun eigen organisatie en over hun eigen mensen denken en als het wel zo is dan kan dat maar beter niet naar buiten komen. Ik zou er ook niet mijn diensten willen verlenen. De hoogste leiders en managers van de organisaties van de 21^e eeuw kunnen stuk voor stuk aardige, goedbedoelende bestuurders zijn, waarmee je een gezellig biertje kunt drinken in de kroeg. Het kunnen op het eerste gezicht hele sympathieke mensen lijken, die zonder met de ogen te knipperen zeggen dat ‘mensen hun belangrijkste kapitaal zijn’ maar tegelijkertijd niet door hebben dat ze dat feitelijk alleen maar vinden zolang die mensen bijdragen aan het realiseren van harde economische groeidoelen en hun eigen persoonlijke doelen. Anders zouden ze namelijk ook voor hun mensen zorgen in slechte tijden, als de harde doelen bedreigd worden, als groei, omzet en resultaat onder druk staan en het welzijn en welbevinden van dat ‘menselijk kapitaal’ sterk afneemt. Juist wanneer de zachte vaardigheden het hardst nodig zijn, zijn ze het verst te zoeken.

Het ultieme dilemma

Waarschijnlijker is dat de hoogste leidinggevenden cognitief vastzitten in een ultiem moreel en ethisch dilemma: toegeven dat het geluk en de gezondheid van hun mensen ze niet echt interesseert óf toegeven dat ze het aan vermogen ontbreekt om door te groeien naar een hoger organisatorisch volwassenheidsniveau. In het eerste geval zijn ze schuldig aan onverschilligheid, in het tweede geval aan incompetentie. Beide zijn uiterst lastig om openlijk toe te geven. Als ze allebei tegelijk van toepassing zijn komen we heel dicht in de buurt van een dystopie.

Vergeet niet dat mijn werk altijd begint met een vraag van de klant naar meer informatie over het sociale gedrag van mensen in groepen: het intrigeert ze. Het management, de leiders aan de top, de bestuurders, ze herkennen over het algemeen best goed waardoor problemen in communicatie en samenwerking worden veroorzaakt, vooral nadat ze dat op een wellicht onorthodoxe manier uitgelegd hebben gekregen, in een confronterende workshop of training. Ze zien de gevolgen ervan en ze hebben er in de dagelijkse praktijk last van. Ze vinden het reuze interessant om erover van gedachten te wisselen, maar ze hebben onvoldoende kennis in huis van de wetenschap achter dat gedrag: sociale en cognitieve psychologie, evolutionaire biologie en neurobiologie. Ze leggen het probleem vaak buiten zichzelf. Vanwege het najagen van harde economische doelen en de permanente drukte die dat veroorzaakt, nemen ze er ook zelden écht de tijd voor. Ze lezen er wel eens een (management)boek over of herkennen het van een documentaire, maar het erkennen en bekennen blijft achterwege: de hand blijft weg uit eigen boezem.

Zodra je vervolgens een frontaal confronterende stap verder gaat, bijvoorbeeld oor te vragen wat er moet er gebeuren om de samenwerkingsparadox op te lossen en de samenwerkingsbarrière te doorbreken en wie wat, wanneer, hoe en waarom zou moeten doen, ontstaat er vanzelf dat duivelse dilemma. ‘Willen we dit wel weten? Zijn we bereid om datgene te doen dat daadwerkelijk nodig is om het probleem op te lossen? Willen we zelf veranderen? Kunnen we zelf veranderen? Moet dat? Hebben we daar wel tijd voor of zin in? Waar staan we, wie zijn we, wat willen we?’ Het wordt al snel heel existentieel allemaal en dat is zowel confronterend als bedreigend.

Zodra het kwartje valt, zodra het besef ontstaat dat ze het fundamentele probleem van de samenwerkingsparadox en de samenwerkingsbarrière niet weg kunnen window dressen, zodra het besef doordringt dat ze het bereiken van een staat van duurzame, hoge organisatorische volwassenheid niet met een directief kunnen forceren of met een hard skills of soft skills training, veranderprogramma of reorganisatie door de strot van hun personeel kunnen duwen, ontstaat die duivelse tweesprong: zeggen we dat het ons niet interesseert of zeggen we dat we het niet kunnen?

In de praktijk wordt geen van beide gezegd. Want wat blijkt? Je kunt een organisatie heel goed draaiende houden op een middenvolwassen niveau, zelfs op een tamelijk laagvolwassen niveau. Soft skills zijn helemaal niet nodig voor groei, omzet en resultaat. Met alleen hard skills gaat het ook prima. Wat maakt het uit als dat ten koste gaat van het welzijn en welbevinden van de mens? ‘Als ze het niet bevalt dan gaan ze maar ergens anders heen’. Zolang een organisatie binnen de wet opereert en de regels wel eens buigt, maar niet breekt, wat maakt het dan uit dat ze hun eerlijke bijdrage aan belastingen niet betalen, of dat hun producten en diensten schadelijk zijn voor flora, fauna, milieu en klimaat? Ze hoeven helemaal niet te zeggen dat het ze niet interesseert of dat ze niet capabel zijn. Ze hoeven alleen maar hun business te bedrijven, aan window dressing te doen en hun persoonlijke doelen veilig te stellen. En voilà! Daar ontplooit zich dan die bekende weg van de minste weerstand.

Uiteindelijk blijkt dat die schone schijn niet alleen een complete trainingsindustrie draaiende houdt, maar dat de toenemende isolatie van de kleine groepen aan de top van grote groepen ervoor zorgt, dat ze er steeds meer van overtuigd raken dat ze wél mensgericht zijn, dat mensen wél hun belangrijkste kapitaal zijn en dat ze wél het beste met iedereen voor hebben. ‘Want het staat toch in ons mission, vision and strategy statement? Iedereen is er toch helemaal oké mee?’ Durf maar eens toe te geven dat het níet zo is, dan zijn de rapen gaar. ‘Wat moeten de aandeelhouders daar dan wel niet van denken?’ Het is cognitieve dissonantie en selectieve perceptie op het allerhoogste niveau. Wie houdt nou wie voor de gek?

Dus nee, dat zeggen ze niet. Wat ik wél regelmatig heb teruggekregen is:

– Dat ‘het bijzonder interessante materie is’, dat het ‘onze aandacht heeft’, dat ‘we het een en ander nog eens goed tegen het licht moeten houden’ maar dat ‘het vooralsnog niet opportuun is om hier verder op door te gaan’.
– Dat het vooralsnog te druk is om verder te gaan met het onderzoek naar de kernoorzaak van al het geklaag over de reorganisatie, de lopende verandertrajecten en verbeterprojecten (met als gevolg dat er door chaos, onbalans en drukte steeds weer nieuwe verandertrajecten en verbeterprojecten moeten worden opgestart).
– Dat de communicatie langzaam tot stilstand komt na een aanvankelijke diepe interesse in de materie en nadat er een paar frontaal confronterende maar zeer productieve workshops en trainingen zijn gegeven (omdat de organisatie niet bereid is of niet in staat is daadwerkelijke veranderingen door te voeren).
– Dat ik te horen krijg dat ‘wij hier in het midden wel willen maar daarboven niet’ en ‘dat we onze interne inspanningen niet hebben kunnen doorverkopen’.

En dan wordt het stil. Dat is vaker uit schaamte dan iets anders, want het is bijzonder frustrerend om het aanvankelijke enthousiasme om daadwerkelijk significante voortgang te boeken in de ‘samenwerking en communicatie’, in de kiem gesmoord te zien door de frontale confrontatie met de eigen beperkingen en de onwil aan de top. Dat is wat ‘teruggefloten worden’ écht betekent. Dat is wat het betekent om erachter te komen dat hard skills altijd voor soft skills gaan. Dat is hoe het voelt om in een laagvolwassen organisatie werkzaam te zijn.

Waarom ik het doe

Waarom doe ik het dan nog? Ik hoor het je vragen. Het antwoord daarop is hetzelfde als op de vraag aan een bergbeklimmer, waarom ze die berg beklimt. ‘Omdat hij er staat’. Mijn antwoord is vergelijkbaar. Ik doe het omdat ik het leuk vind, omdat ik niet anders zou willen en ‘omdat die organisatie daar staat’. Met al die mensen erin.

Ik doe het niet primair voor de top van organisaties. Het is natuurlijk het beste om daar je initiatief te beginnen, hopend dat het wordt omarmd en van daaruit naar beneden kan druppelen, dat het onderdeel wordt van de bedrijfsstrategie. Soms gebeurt dat ook en dat is fantástisch om mee te maken, want dan sta je als adviseur sterk in je schoenen als je de trap naar beneden neemt met je ambitieuze veranderplannen onder je arm. De hiërarchische piramide is echter veel breder aan de basis dan aan de top. Daar ‘beneden’ zitten die talloze kleine groepen met al die hardwerkende individuen die worstelen met de dynamiek van een grote groep en de spanningsvelden die dat veroorzaakt. Daar zitten de mensen voor wie ik het primair doe. En daarom zeg ik:

– Als ik de leidinggevenden van maar één organisatie zover kan krijgen om zich te beseffen dat al hun activiteiten maar één doel hebben: het bevorderen van het welzijn en welbevinden van de mens;
– Als ik maar één MT-lid zover kan krijgen om zich wat vaker over de werkvloer te buigen, zich daadwerkelijk te verplaatsen in de gemoedstoestand van het personeel en de chronische overbelasting aan te pakken;
– Als ik maar één team zover kan krijgen om zich eens wat meer in de ander te verplaatsen en hun negatief-kritische houding om te zetten in een meer oplossingsgerichte attitude;
– Als ik maar één mens kan redden van een potentiële burn-out of bore-out door zich professioneel assertief op te stellen en op tijd naar huis te gaan om partner, kinderen en huisdieren te knuffelen en hobby’s te bedrijven…

…dan is mijn missie geslaagd en ben ik een gelukkig mens. Al het andere is meegenomen.

Geschrapt hoofdstuk 13-DHO-10

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Onze leiders onderscheiden zich door een eigenschap die niet langer onderscheidend is: ze zeggen niet wat ze doen en doen niet wat ze zeggen.
Régis Debray

De klaagparadox dicteert dat we van onszelf helemaal niet vinden dat we klagen; ándere mensen klagen. We verbinden aan onszelf over het algemeen geen negatieve gedragskenmerken, maar we vinden deze wel heel erg gemakkelijk bij anderen. Als er iets mis gaat, wijzen we al snel om ons heen om de schuldigen te vinden en als we ermee wegkomen, dan halen we opgelucht adem. We zijn genetisch gezien unieke individuen (zelfs de leden van een ééneiige tweeling zijn biologisch gezien niet helemaal gelijk), maar dat vínden we ook gewoon van onszelf (‘Ik ben speciaal’). We vinden dat we ons op unieke wijze van anderen onderscheiden, terwijl we ons nu juist voortdurend aan anderen conformeren. Alweer zo’n paradox.

Toch is het zo bedoeld. We hebben namelijk een door evolutie ingeplant, enigszins verstoord zelfbeeld meegekregen. Want onze overlevingskansen zouden natuurlijk niet bepaald groot zijn, als we onszelf voortdurend naar beneden halen (‘Ik ben een watje’) en we in een hoekje gaan zitten kniezen ‘dat het toch nooit wat met ons wordt’. Stel je voor wat evolutie en natuurlijke selectie dáármee gedaan zouden hebben. We geven onmiddellijk toe dat er gebieden zijn waar we geen verstand van hebben, maar voor de rest vinden we onszelf beter dan de rest, soms zelfs véél beter.

Het is niet alleen maar eigendunk, het is ook een vorm van trots, van passie, van stralen, glitteren en schitteren. Het kan heel besmettelijk zijn. Ook daar stelt de sociale groepsprimaat overigens grenzen aan, want als we té trots/té nederig, of té passioneel/té onverschillig zijn dan wordt dat onmiddellijk veroordeeld en in een hokje gestopt. Het is ook nooit goed! Als we daadwerkelijk ergens beter in zijn dan anderen, dan verheft ons dat een beetje boven de massa. We kunnen er anderen mee helpen, maar we kunnen het ook alleen voor onszelf gebruiken. Wie echter naast zijn schoenen gaat lopen zal een keer struikelen en hoogmoed komt altijd voor haar val.

Waar individuen trots en passioneel zijn, kweek je trotse en passionele kleine groepen en waar trotse en passionele kleine groepen elkaar besmetten, vind je een van pure trotsheid stralende grote groep. Passionele teams maken een passionele organisatie. Trotse business units maken een trotse organisatie. Daar is natuurlijk niets mis mee – laat bedrijfstrots vooral rondzingen – maar houd het sentiment wel in toom. Voor je het weet vinden we dat we superieur zijn aan anderen en vergeten we om ons kwetsbaar op te stellen en ook eens te vragen wat er wellicht bij onszélf beter kan. Ons onderscheidend vermogen is dus helemaal niet zo evident als we denken.

Ik was te gast bij een middelgrote logistieke dienstverlener en zo’n beetje iedereen zat in de zaal; tegen de honderd prettig gestemde managers en medewerkers, want over een uur was de borrel met een DJ. De zomeravond was zwoel en de gelegenheid voor deze bijeenkomst was feestelijk: het vijftigjarig bestaan. De zaal had zich gevuld volgens de informele hiërarchie van de kleine groep: iedereen was bij zijn maatjes gaan zitten, inclusief het management, al zaten zij deze keer niet op de eerste rij. In het kader van het jubileum waren de unieke kenmerken van het bedrijf op grote glimmende posters gedrukt en die hingen overal waar je maar kon kijken: ‘Altijd Tijd voor Kwaliteit’, ‘Vliegend Vlug Voordelig Vrachtvervoer’, ‘Pietje Precies op Punctualiteit’ en ‘Uw Zaken zijn Onze Zorgen’. Er was zichtbaar tijd en veel creatieve energie ingestoken.

Ik zou een luchtig verhaal komen vertellen over de kracht van anti-klagen, want door de snelle groei van het bedrijf werd er ‘wel eens wat gemopperd’, aldus het management. Het kon echter ook geen kwaad om het onderscheidend vermogen eens te toetsen, zeker gezien de kleurige, trotse posters. Ik liep door een van de gangpaden, koos iemand willekeurig uit en stelde mijn vraag: ‘Mag ik jou eens wat vragen? Waarin onderscheidt jullie bedrijf zich van de concurrent? Wat maakt jullie écht uniek en wat kunnen jullie als geen ander?’ Ik koos er bewust voor om niet te vragen wat háár unieke eigenschappen waren, want alhoewel de meesten van ons vinden dat we ons expliciet onderscheiden van anderen, hebben we er toch moeite mee daar in het openbaar voor uit te komen.

De dame begon eerst de slogans van de posters op te lezen en toen iedereen begon te lachen zei ik met een grap dat ze er niet zo makkelijk vanaf zou komen. Na een paar keer ‘uhm’ zei ze vervolgens: ‘Wij zijn gewoon goed in wat we doen, we leveren altijd op tijd tegen de beste kwaliteit en de beste prijs en we doen wat we beloven’. Er werd geknikt. Ik vroeg: ‘Maar wat denk je dan dat jullie concurrenten zeggen? Dat zij slecht zijn in wat ze doen, nooit op tijd zijn en altijd tegen de slechtste kwaliteit en prijs leveren en nooit hun beloftes nakomen?’ Ze knikte van nee. ‘Waarschijnlijk niet’. ‘Klopt’, zei ik. ‘Zij zeggen precies hetzelfde. Denk je dat op hun posters staat ‘Het is Nooit Tijd voor Kwaliteit’, ‘Tergend Traag Transport’, ‘Punctualiteit van Likmevestje’ en ‘Uw Zaken interesseren ons Geen Zier?’ – Ze lachte. ‘Nee, natuurlijk niet’ – ‘Oké cool, dus wat is nou jullie échte onderscheidend vermogen?’

Nu kwam er hulp van alle kanten. Zaal: ‘Ik heb toffe collega’s’ – ‘Wij helpen elkaar altijd als het druk is’ – Zij: ‘Als er iets misgaat dan bellen we de klant sneller terug dan we beloven’ – Zaal: ‘Bij problemen gaan we er samen met de klant voor zitten’ – Zij: ‘Niet alles draait bij ons om geld’ – Zaal: ‘Wij proberen de klant het gevoel te geven dat we hun vrienden zijn’ – Zij: ‘We gaan regelmatig, soms zelfs ongevraagd bij de klant langs om te zien hoe zij werken’. Zaal: ‘Bij ons wordt eigen initiatief en ondernemerschap van harte ondersteund’ – Zij: ‘Ik mag gerust fouten maken zolang ik er maar van leer’. Het was hartverwarmend.

De loyaliteitsparadox

Ieder bedrijf dat een product of dienst in de markt zet, onderscheidt zich niet zozeer door de routinematige manier waarop ze die producten of diensten levert, maar door haar probleemoplossend vermogen. Ze onderscheidt zich niet zozeer op haar hard skills (daar moeten ze wel goed in zijn, want hoe kunnen ze anders concurreren?) maar op haar soft skills. Ze onderscheidt zich door haar mensen en niet door haar methodes (de processen, procedures en protocollen) of door haar machines (de technologie, software, hardware).

Je ergens van onderscheiden in je werk lijkt zo vanzelfsprekend. Je benadrukt simpelweg je harde vaardigheden, omdat je die de meeste tijd toepast op je werk. Het is natuurlijk prima om je producten of diensten op hun merites aan te prijzen, de klant betaalt er tenslotte goed voor. Maar juist daarom zal de klant gewoon verwachten dat je dan ook op tijd levert, met het beste prijsvoordeel en tegen de hoogst mogelijke kwaliteit. Daar gaat een klant aan wennen en daarom wordt er zo zwaar over geklaagd wanneer die lange rij van vlekkeloze leveringen ineens wordt onderbroken door een incident, probleem of crisis. Echt onderscheidend vermogen betekent echter dat je méér loyaliteit creëert door de snelheid en accuratesse waarmee je je zelfveroorzaakte problemen verhelpt, dan door de routinematige manier waarop je producten en diensten levert. Ik noem dat de loyaliteitsparadox.

De klant wordt dus méér loyaal aan je door de doelmatige manier waarmee je problemen oplost die je zelf (hopelijk per ongeluk) hebt gecreëerd. Aan de kwaliteit van je producten of diensten raken ze gewend, als gevolg van een sociaalpsychologisch verschijnsel dat geluksverzadiging heet (of zoek maar eens op hedonistische adaptatie, zoals het ook wel wordt genoemd). Het is een mechaniek dat ons ongevoelig maakt voor het geluksniveau waarop we verkeren (carrière, inkomen, auto, huis, materieel bezit). Na verloop van tijd zijn we niet meer positief of negatief over het bereikte niveau en willen we meer, verwachten we meer. (Het is een overblijfsel uit ons leven als jagers-verzamelaars, want het loont om te streven naar betere leefomstandigheden, het vergroot uiteindelijk onze overlevingskansen). Zo werkt dat ook bij onze klanten. Als je dus goed bent in het fixen van onvermijdelijke problemen en het aanpakken van onvermijdelijke incidenten en ongelukken, dan voorkom je geluksverzadiging en stijgt de klantenloyaliteit. Dat betekent natuurlijk niet dat je ongelukken moet gaan opzoeken. Je krijgt van het leven vanzelf je portie problemen, zowel zakelijk als privé; laat dat maar aan chaos, toeval, pech en ongeluk over.

Onderscheidend vermogen druk je dus niet uit als ‘wij hebben de beste producten of diensten’. Anderen zeggen dat ook. Het is ook niet ‘wij staan altijd voor onze klanten klaar’. Dat zegt iedereen al. Waarlijk onderscheidend vermogen manifesteert zich door voortdurend af te wijken van de sleur, de routine en de gewoonte. Bijvoorbeeld: bezoek de klant als verrassing om op persoonlijk niveau vast te stellen of een probleem goed is opgelost, de dienst naar tevredenheid is verleend of het product in goede orde is aangekomen. Persoonlijk. Face-to-face. Niet via de mail of telefoon. Onderscheidend vermogen is niet alleen zéggen dat je ‘klantvriendelijk’, ‘transparant’, ‘mensgericht’, ‘effectief’ of ‘efficiënt’ bent, maar dat ook aantonen met concreet, tastbaar en toetsbaar bewijs. Het moet uit je acties blijken, niet uit je praatjes.

Aspecten van onderscheidend vermogen

Oplossingsgericht zijn is niet het enige criterium waarop je je onderscheidt van anderen. Bij het concept onderscheidend vermogen is de link naar een hoog niveau van organisatorische volwassenheid helder en duidelijk. Hoogvolwassen organisaties zijn namelijk:

• Oplossingsgericht (solveratief)
• Veranderbereid (adaptief)
• Toekomstklaar (innovatief)

Met andere woorden: onderscheidend vermogen komt altijd in drieën, als drie deels overlappende cirkels. Ik licht de drie vermogens toe:

• Solveratief vermogen, oftewel oplossingsgericht vermogen, is de eigenschap om problemen doelmatig op te lossen. Het is het vermogen om bij alles wat je doet de onvermijdelijke problemen te vertalen naar concrete, gewenste en constructieve oplossingen.

‘Solveratief’ is overigens geen bestaand woord of begrip, ik heb het speciaal voor dit doel verzonnen. Het is afgeleid van het werkwoord ‘solveren’ dat de volgende betekenissen heeft: afdoen, afwikkelen, betalen, liquideren, opheffen, oplossen, uitroeien, verdelgen, vereffenen en verklaren. Deze betekenissen zijn stuk voor stuk van toepassing als we problemen bij de wortel gaan aanpakken. Solveratief vermogen zou een vast onderdeel moeten zijn van het onderscheidend vermogen van een individu of een kleine of grote groep.

• Adaptief vermogen, oftewel aanpassingsvermogen, is de eigenschap je voortdurend aan te passen aan veranderende omgevingen en omstandigheden. Het is het vermogen om bij alles wat je doet voortdurend en meedogenloos te corrigeren, te reviseren en te remodelleren.
• Innovatief vermogen, oftewel vernieuwingsvermogen, is de eigenschap om voortdurend nieuwe, geavanceerde, originele en creatieve ideeën, methoden en initiatieven te ontwikkelen, te introduceren, te integreren en te borgen.

Merk op dat de omschrijvingen van de drie vermogens geen onderscheid maken tussen hard skills en soft skills. Ze zijn op beide van toepassing. De hoogste leiders van een grote groep – de chiefs, de CEO, CFO, COO, CIO, CMO, CTO, het MT, de Executive Board, de Raad van Bestuur – zijn primair druk met de dagelijkse gang van zaken, de strategie en de tactische aansturing. Ze staan bloot aan zware werkweken die ver uitstijgen boven wat ‘nominaal’ genoemd kan worden. Drukte, onbalans en stress liggen op de loer en voor je het weet is het de gewoonste zaak van de wereld. Adapteren, innoveren en solveren doen ze natuurlijk wel, maar ze zijn daarbij proactief waar het de hard skills betreft en reactief waar het de soft skills betreft. Onder deze stressvolle omstandigheden is het simpelweg niet mogelijk om tien of twintig procent van hun werktijd te besteden aan het aanscherpen van het eigen onderscheidend vermogen; ze zouden niet weten hoe ze dat voor elkaar zouden moeten krijgen.

In een hoogvolwassen organisatie wordt echter tijd gemaakt voor het doorbreken van barrières, het oplossen van paradoxen en het omgaan met dilemma’s. Maar dat kan alleen als het juist ten kóste gaat van de hard skills en de harde doelen. Een duivels dilemma. Want als je je niet regelmatig buigt over je eigen solveratief, adaptief en innovatief vermogen en dat van je organisatie, dan word je niet ingehaald alsof je stilstaat maar alsof je achteruit rent. Met andere woorden: voortdurend druk zijn met het ‘runnen van je business’ suggereert een hoge mate van professionaliteit en volwassenheid die er helemaal niet is.

Net zo goed als individuen niet gemakkelijk van zichzelf zeggen dat ze klager, onruststoker, incompetent, recalcitrant of ouderwets zijn, zeggen organisaties ook niet snel van zichzelf dat ze overladen zijn met problemen, dat ze door chronische drukte maar net het hoofd boven water kunnen houden en dat ze met heimwee terugkijken naar de tijden van buizenpost, carbonpapier, telexen, typemachines en typex. Natúurlijk zijn ze oplossingsgericht, veranderbereid en toekomstklaar! Wat dacht jij dan? Laten we dat maar eens gaan toetsen aan de realiteit.

Geschrapt hoofdstuk 12-DHO-9

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Ik denk dat zelfkennis moeilijk en zeldzaam is, zelfbedrog daarentegen makkelijk en gewoon.
Wilhelm von Hunboldt

Een grote ICT-dienstverlener organiseerde regelmatig bijeenkomsten om het personeel te informeren over status en voortgang, maar ook om er ‘de thermometer weer eens in te steken’. Hoe zat het met de trots, de passie, de tevredenheid en het welbevinden van manager en medewerker? Wat ging er goed en wat kon beter? Deze specifieke unit hield zich voornamelijk bezig met projectmanagement en ICT-beheer. Er zaten ongeveer 150 mensen van divers pluimage in de zaal en mij was gevraagd iets te komen vertellen over ‘Het perfecte project’ (‘projectprutsen voor professionals’) in het kader van ‘Veranderen voor gevorderden’.

Omdat ik als laatste aan de beurt was, had ik de gelegenheid om alle voorafgaande spreekbeurten bij te wonen, altijd handig om wat actuele informatie over de organisatie mee te pikken. Na de PowerPointpresentaties van de CEO en een paar projectmanagers werd, als laatste item voordat ik aan de beurt was, een enquête gehouden. De aanpak was uiteraard ICT-hightech. Iedereen had een speciale app op zijn smartphone geïnstalleerd waarmee live kon worden gestemd. De resultaten waren direct, zonder vertraging en/of editing te zien op een groot scherm. De CEO presenteerde de vraag: ‘Zou je ons bedrijf aanbevelen bij anderen?’ De keuzes waren ‘ja’, ‘nee’ en ‘weet niet’. Simpel genoeg. Op het grote scherm kon je direct de stemming zien, het percentage ten opzichte van het totaal en het totaal aantal uitgebrachte stemmen. De resultaten waren bijzonder interessant, want 98% van de aanwezigen deed mee.

Ongeveer 52% stemde ‘ja’, 42% stemde ‘weet niet’ en 4% stemde ‘nee’. De CEO praatte alles aan elkaar en reageerde direct enthousiast op het resultaat. Een meerderheid zou het bedrijf aanbevelen bij anderen en dat was ‘fantastisch’, ‘geweldig tof’ en ‘superleuk, dank daarvoor’. Geen woord over de andere percentages, behalve dan een grap met een lelijke sneer naar de zes nee-stemmers. Het was duidelijk dat de CEO dat niet had verwacht. Ik vroeg vriendelijk het scherm voor mij op zwart te zetten (ik gebruikte tenslotte alleen een flip-over) en ik beklom het podium. Ik kon deze kans niet voorbij laten gaan en haakte direct op de actualiteit in.

‘Als ik kon…’, zo begon ik, ‘…zou ik die zes helden en heldinnen die ‘nee’ gestemd hebben, hier direct links en rechts naast me op het podium zetten en een applaus laten geven. Hulde aan de dapperen! Ik ben ervan overtuigd dat ze met een heel goed onderbouwd, constructief-kritisch verhaal zouden komen waaróm ze het eigen bedrijf op dit moment niet zouden aanbevelen bij anderen en wat er moet gebeuren om dat te verbeteren. Maar het lijkt me niet per se verstandig om dat nu te doen’. Ik keek naar de CEO. Gelach en gegniffel in de zaal. ‘Maar dan die 63 ‘weet niet’-stemmers: vergeef me dat ik het zeg, maar dat lijkt me toch een wat lafhartige instelling. Schaam je! Hoe kun je nou ‘ik weet het niet’ stemmen bij zo’n wezenlijke vraag? Nu zullen we voor altijd in spanning blijven over hoe dicht de groep als totaal bij ‘ja’ zat, of hoe dicht bij ‘nee’. Wat denken jullie, is zoiets beter of slechter dan je van je stemming onthouden? Of zullen we gewoon nóg een keer stemmen?’

Een lach en een traan

Uiteraard breng ik zoiets met een grap en een lach maar er zit ook een traan in verscholen. Bij dit soort frontaal confronterende enquêtes kun je de keuzes veel beter beperken tot ‘ja’ of ‘nee’ zodat iedereen gedwongen wordt zich bloot te geven over zoiets belangrijks als loyaliteit. ‘Kies ‘ja’ of ‘nee’ en motiveer je antwoord, vooral als je ‘nee’ hebt gekozen’. Als je je dan onthoudt van stemming, is dat direct aan het opkomstpercentage te zien. Op basis daarvan kun je vervolgens gaan hameren en spijkeren aan verbetering. Het is dus veel belangrijker om, nadat je de positieve resultaten hebt besproken en gewaardeerd, en plein public te kijken naar de minder positieve resultaten. Daar zitten je samenwerkingsproblemen en daar zitten de wérkelijke indicators van het huidige organisatorische volwassenheidsniveau.

‘Weet niet’ stemmen is net zo erg als ‘ja’ stemmen terwijl je ‘nee’ bedoelt. Het verstoort het beeld van de realiteit. Het is niet noodzakelijkerwijs iets om trots op te zijn, als er zoveel mensen zich van hun mening onthouden. Met dat soort cijfers kun je op een feestje wellicht zeggen dat ‘een meerderheid van ons personeel ons bedrijf zou aanbevelen bij anderen’ en je hebt dan strikt genomen niet gelogen. Maar mensen horen daar al snel ‘overweldigende meerderheid’ in. Dat is window dressing.

Ik was uitgenodigd om te spreken op het veertigjarig bestaan van een ICT-dienstverlener, waar in totaal zo’n driehonderd mensen werkten. Het ging erg goed met het bedrijf. Groei, omzet en resultaat waren boven verwachting en dat voegde alleen maar toe aan de reden om te feesten. De hele dag waren er presentaties geweest en werden jubilarissen in het zonnetje gezet. Iedereen keek al uit naar de borrel, waarna er nog een feestavond zou volgen. Ik kende de organisatie goed en had er al verschillende workshops gegeven en medewerkers gecoacht, maar nu mocht ik nog een uurtje vertellen over de kracht van anti-klagen. Want de ongebreidelde groei van de afgelopen jaren en de primaire focus op hard skills hadden wel hun tol geëist. De constante drukte ging overduidelijk ten koste van de soft skills en er was veel geklaag in de wandelgangen en bij de koffiemachines.

Ik had gezien, toen de zaal nog leeg was, dat er op de stoelen van de voorste rij vellen papier waren neergelegd met daarop in grote, vette letters ‘GERESERVEERD VOOR MANAGEMENT’. En ja hoor, het complete leiderschap zat naast elkaar vooraan, met de CEO in het midden en het MT daar links en rechts van. Toen ik zo over de volle zaal uitkeek, besloot ik om eerst maar eens de, pak hem beet, vijftien dames in het gezelschap op te laten staan voor een hartelijk applaus. ICT-organisaties zijn nog steeds een voornamelijk mannelijk bolwerk (al wordt het beter) dus dat was verdiend. In de gezondheidszorg doe ik juist het omgekeerde en laat ik de heren een applausje van de dames ontvangen.

‘Voordat ik begin zou ik jullie wat willen vragen’ – ik keek nog eens goed rond – ‘Wie is er hier trots op het bedrijf?’ Dat was wat onverwacht en er kwam geroezemoes uit de zaal. Er gingen aarzelende armen de lucht in, sommigen snel en met een rechte hoek tussen onder- en bovenarm, enkelen aarzelend met half-gebogen ellebogen alsof ze wilde zeggen ‘ach, trots…wat is trots? Ik ben best wel trots op mezelf en op mijn team en soms ook wel eens een beetje trots op…’. Het was niet van harte. Al met al telde ik minder dan een kwart armen in de lucht. Maar op die eerste rij! Alle armen stonden stijf rechtop richting het plafond terwijl ze me grijnzend aankeken.

De rust keerde terug in de zaal en ik richtte me tot het management: ‘We zitten wel eens vast in onze manier van denken en doen. Soms kan het dan goed zijn om je perspectief te veranderen. Als jullie als management bijvoorbeeld, ik noem maar wat, op de áchterste rij hadden gezeten dan hadden jullie wellicht een hele andere kijk gekregen op het concept trots en passie’. In het daaropvolgende uurtje had ik vervolgens volop gelegenheid om de kracht van anti-klagen te mixen met hoe passie, trots en loyaliteit in een mens tot stand komen en wat er moet gebeuren om het in je organisatie te ankeren.

Tijdens de borrel achteraf viel het me op dat ik niet zozeer benaderd werd door de leidinggevenden, maar eerder door de medewerkers die, voorzichtig om zich heen kijkend, naar me toe kwamen lopen en grijnzend vertelden hoe het een en ander was gevallen en rond was gegaan. Dat leverde geanimeerde discussies op over de aard van het bedrijf en de verschillende subculturen die voortdurend met elkaar botsten.

Wat je zegt en wat je doet

Laat ik hier duidelijk zijn en benadrukken dat ik dit natuurlijk alleen maar doe, als het verschil tussen de claim dat je als bedrijf ‘fantastisch’ bent en de werkelijkheid, overduidelijk groot is. Als het ging om de hard skills draaide dit bedrijf namelijk als een tierelier, maar MTO’s en metingen aan organisatorische volwassenheid hielden het bedrijf losjes in de subtop van de eerste divisie, met weinig promotiekansen naar de eredivisie. Het MTO scoorde een 6,8. Maar als je het aan het MT vroeg dan was er geen twijfel over: wij zijn een hoogvolwassen organisatie, wij zijn super, wij zijn een hele peer. Dat is óók window dressing.

Een groot internationaal productiebedrijf met het hoofdkantoor in Nederland besloot, na een door een externe partij uitgevoerd onderzoek, dat het tijd werd voor een grondige reorganisatie. Er moest flink op kosten worden bespaard, de automatisering werd volledig vernieuwd, werkplekken moesten worden aangepast, bedrijfsunits verplaatst en er kwam een separaat veranderprogramma geënt op de professionalisering van het personeel, te beginnen met de leidinggevenden. In de loop van de jaren was de klad er een beetje ingekomen en dat ging gepaard met een klaag-, pest- en roddelcultuur die hardnekkig standhield. MTO’s scoorden ruim tussen een 6 en een 7 en er was een flinke hoeveelheid ‘oude garde’ aanwezig, die nog maar een paar jaar van hun pensioen afzaten, en daarmee de ‘jonge garde’ in de weg zaten. Kortom: tijd voor een grote beurt van de grote groep.

Er volgden een paar intensieve maanden van analyses, interviews en assessments en de verander- en verbeterworkshops vlogen iedereen om de oren. Aan het einde van deze intensieve, maar ook verwarrende periode lag er dan eindelijk een dik rapport met aanbevelingen. De top van het bedrijf had aan de betrokken externe partijen gevraagd om er niet omheen te draaien en het te zeggen zoals het is. Het rapport was dan ook confronterend en het legde alle pijnpunten feilloos bloot, gediagnosticeerd en gefileerd. Nu was duidelijk waar de samenwerkingssaboteurs en de notoire zware klagers zaten. Competentie en incompetentie werden ontsluierd, talent, potentie en passie werd gelokaliseerd en het werd duidelijk waar, de ‘uitgeblusten’ zaten, de ‘drijfankers’ en de onverschilligen. Daarnaast was duidelijk geworden welke soort managers, medewerkers en leiders nodig waren om de gewenste nieuwe doelen in hard én soft skills te bereiken.

Nadat de eindpresentatie was gegeven en de dikke rapporten waren uitgereikt, werden de externe bureaus bedankt voor hun noeste arbeid. ‘Bel ons maar niet, wij bellen jullie wel’. De top van het bedrijf ging vervolgens twee dagen in een hutje op de hei zitten om de verdere strategie te bepalen. Wat maar weinigen wisten was dat die externe bureaus wel héél grondig te werk waren gegaan. Van het MT van zeven leden werden er maar liefst drie genoemd die niet alleen ongekwalificeerd waren ten opzichte van het nieuwe profiel van de toekomst, maar het ook nog eens aan potentie ontbrak om daar naartoe te groeien. Dat waren dus de opdrachtgevers zelf! De analyse was door het selectieve sociale membraan van de hoogstgepositioneerde kleine groep gedrongen en had daar een klein explosief tot ontploffing gebracht.

De middelmanagers werden echter ook niet gespaard. Want juist de oude garde belemmerde de vooruitgang, de veteranen die al dertig, veertig jaar bij de onderneming werkten en bij wijze van spreken de palen van de fundering nog mee de grond in hadden geslagen. Opvallend genoeg hoefde er maar weinig te worden ‘gemuteerd’ in de jonge garde. Het talent dat daar zat, de passie, de professionaliteit en de vaardigheid maar vooral de gesmoorde ambitie werden door deze analyse op pijnlijke wijze naar voren gebracht. Het strikt vertrouwelijke rapport was zó concreet dat er een actieplan in was opgenomen met wie en wanneer de samenwerking moest worden opgezegd en met welke regeling, compleet met een set van instructies voor de personeelsafdeling en een nieuwe beschrijving van de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de benodigde hard en soft skills van de vervangers. Kortom: volop gelegenheid om schoon schip te maken en het bedrijf de nieuwe, glanzende en veelbelovende toekomst in te schieten. Het hoefde alleen nog maar te worden uitgevoerd.

Na twee dagen van peinzen, discussiëren, ruziën, lachen en huilen en vooral ook copieus eten en drinken kwam het MT terug van de tweedaagse heisessie. En daar bleef het vervolgens bij: er veranderde helemaal niets! Slechts twee dagen waren nodig om al die maanden van intensief speurwerk, analyses en rapporten, door een heel menselijk proces van uitstel- en oogklepgedrag, cognitieve dissonantie, selectieve perceptie, whataboutisms en window dressing ongedaan te maken. De excuses waren talrijk: ‘Wie moet nou Piet (‘zo’n goeie peer’), Richard (‘altijd bereid om een stapje extra te doen’) en Bernadette (‘werkt zich altijd helemaal te pletter’) gaan vertellen dat ze zo vlak voor hun pensioen afscheid moeten nemen? Wie gaat Klaas (‘doet altijd zo gezellig mee’), Suzanne (‘organiseert altijd onze familiebarbecues’) en Dirk-Jan (‘waar je altijd van in een deuk schiet’) vertellen dat ze direct in aanmerking komen voor een afvloeiingsregeling? Daar hebben we toch allemaal geen tijd voor. Het is razend druk, dus laten we dit alles even op ijs zetten, totdat we meer ruimte hebben en we er nog eens goed met zijn allen naar kunnen kijken’.

Het internationale productiebedrijf had zichzelf flink in de voet geschoten met deze frontaal confronterende onderzoeksresultaten en gebruikte vervolgens de drukte als excuus om niets te hoeven doen. Dat is óók window dressing.

De CEO van de ICT-dienstverlener hiervoor, die van de live enquête, zocht enkele weken na mijn presentatie contact. Het had wel iets met hem gedaan dat ik had gezegd dat die zes nee-stemmers helden waren en de drieënzestig ‘weet niet’-stemmers lafaards. Ik had in mijn presentatie daarna wat verteld over organisatorische volwassenheid en onderscheidend vermogen en dat leek hem wel interessant voor zijn MT. Een paar weken daarna deden we dan ook een workshop Organisatorische Volwassenheid en Onderscheidend Vermogen (OV2), beginnend met een nulmeting. Zijn MT scoorde voor zijn afdeling als geheel een volwassenheidsniveau van 2,3 op een schaal van 5. Dat viel hem tegen. Hij had toch zeker een ruime 3 verwacht, leunend aan 4. We spraken daarover met elkaar en stelden samen een lijst van acties op die het niveau zouden kunnen opkrikken. Het waren stuk voor stuk ‘soft skills acties’ en dat was vrij ongebruikelijk in een zuivere hard skills ICT-onderneming.

Het MT leek er nochtans mee aan de slag te gaan en een paar maanden later planden we de vervolgsessie. Hier ging opnieuw een meting aan vooraf en dat stemde niet gelukkig: een score van 1,8. De organisatie was er qua volwassenheid zelfs op áchteruit gegaan. Omdat we een concrete, meetbare actielijst hadden opgesteld, waren we heel goed in staat om te kijken waar er steken waren gevallen. Er was nog een hoop werk te doen. Het bleef echter een aantal weken stil en toen volgde er een korte mededeling. De ICT-organisatie onderging een complete reorganisatie ‘waarin missie, visie en strategie opnieuw zouden worden gekalibreerd’. Daarnaast was er een ander ICT-bedrijf overgenomen met een paar nieuwe grote klanten in hun portefeuille waardoor het erg druk was. Een ‘vervolgsessie over organisatorische volwassenheid was daarom “vooralsnog niet aan de orde” en zou “in een later stadium wellicht opnieuw worden geadresseerd” ’. Daar wachten we nu nóg op. Dat is óók window dressing.

Nieuwe inzichten

Waarom stoppen dit soort organisaties niet met hun vruchteloze pogingen om de samenwerkingsbarrière te doorbreken? Waarom zouden ze in vredesnaam nog MTO’s doen of metingen doen aan de organisatorische volwassenheid? Ze zouden namelijk ook de volgende houding aan kunnen nemen:

– We weten waar we staan in het grotere geheel van organisatorische volwassenheid, want we hebben de context en de eigenschappen bestudeerd, gemeten, vergeleken en begrepen.

– We hebben gezien waar organisaties een positie bezetten op de exponentiële curve die onder invloed staat van de zwaartekracht en we hebben inzicht verkregen in hoe de normaalverdeling eruitziet.

– We hebben onze positie op beide krommes bepaald, we weten hoe organisaties in het algemeen zijn verdeeld over deze normaalverdeling en we hebben gezien waar de samenwerkingsbarrière ligt.

– We hebben besloten dat we die samenwerkingsbarrière niet meer willen doorbreken. Het kost ons te veel tijd, inspanning en kapitaal en om eerlijk te zijn, we hebben er helemaal geen zin in. Misschien kunnen we het ook wel helemaal niet maar dat is nu niet meer van belang.

– We beseffen wat organisaties doen om de schone schijn op te houden en daarom herinneren we onszelf er actief aan waarom we er vrede mee hebben dat we niet meer hogerop willen. In plaats daarvan gaan we ons voor de barrière settelen: we gaan ons zuiver concentreren op hard skills.

– We gaan vanaf nu iedere vorm van window dressing uit de weg en zijn eerlijk over ons eigen kunnen en over onze eigen beperkingen. We verloochenen onze afkomst niet – we zijn trots op wat we doen – maar komen er ook eerlijk voor uit dat hard skills voor ons belangrijker zijn dan soft skills.

Met deze nieuwe inzichten kunnen ze hun strategie zodanig inrichten, dat ze weliswaar nog steeds zo hoog mogelijk in de eerste divisie blijven spelen (om degradatie naar de tweede divisie te voorkomen), maar ze laten de ambitie los om nog ooit in de eredivisie te spelen. Ze zijn toegewijd aan wat ze zijn: een middenvolwassen organisatie. Het is een dappere instelling waarvoor alleen maar respect mag worden opgebracht, mits ze in berusting en aanvaarding kan worden toegepast.

Maar wat houdt zo’n strategie concreet in? Wat zegt dat over professionaliteit en doelmatigheid en over de verhouding tussen hard skills en soft skills? Waar moet zo’n organisatie nog steeds aan voldoen? Met andere woorden: hoe ziet zo’n middenvolwassen organisatie er eigenlijk uit? Is het erg om niet te willen groeien in zachte vaardigheden en alleen maar harde economische doelen na te streven? We gaan het samen ontdekken.

Geschrapt hoofdstuk 11-DHO-8

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Elke probleem heeft een oplossing. Als een probleem geen oplossing heeft, dan is het geen probleem maar een feit.
Anoniem.

De samenwerkingsbarrière werpt zich op als gevolg van een ingewikkelde combinatie van organisatorische omstandigheden, veroorzaakt door harde vaardigheden en harde doelen. Daardoor is het druk. Chaos, toeval, pech, geluk en ongeluk doen vervolgens ook nog eens een duit in het zakje en dat straalt uit naar je werk en je privéleven. Je bent zelf een uniek individu met geërfde genetische eigenschappen en toegevoegde omgevingsfactoren en je bent ook nog eens omringd door talloze andere unieke individuen. Je bent lid van sociale kleine groepen van gezin, familie, vrienden, collega’s en teamgenoten en die overlappen met talloze andere kleine groepen. Samen vormen ze grote groepen van organisaties, bedrijven, ondernemingen, coöperaties en multinationals, die op hun beurt bloot staan aan de collectieve invloed van al die kleine groepen waaruit ze bestaan. Grote groepen hebben impact op samenleving en op flora, fauna, milieu en klimaat. Samenlevingen roeren zich, haken op elkaar in en beïnvloeden op hun beurt de grote groepen. Met acht miljard mensen op aarde. Verdeel over tweehonderd landen, krioelt en groeit en broeit dat maar door elkaar heen op dat kleine beetje bewoonbare vaste grond dat we hier op aarde hebben (het oppervlak van onze planeet bestaat voor zeventig procent uit water). Probeer je hoofd maar eens boven water te houden in een dergelijke complexe combinatie van omstandigheden.

Een gedeelte van die chaos wordt, zoals we in het vorige hoofdstuk hebben gezien, in stand gehouden doordat we de waarom-vraag niet willen stellen of hem niet willen beantwoorden. We blijven hangen in symptoombestrijding en dat heeft nu juist de grootste impact op onze gemoedstoestand. Een gedegen probleemanalyse vereist echter tijd, rust, concentratie en doorzettingsvermogen. Het vereist een hartgrondige wil om tot de kern van het probleem door te dringen en daarmee het bestrijden van al die symptomen te stoppen. Maar waarom is het zo moeilijk dan? De Probleem Analyse Checklist of PAC zou hier wel eens behulpzaam kunnen zijn.

De Probleem Analyse Checklist

Het stellen van alleen maar losse waaromvragen zonder structuur heeft weinig toegevoegde waarde, het is hoogstens een goed begin. Een probleemanalyse heeft ook niet zoveel zin als je daarna niet in actie komt en al helemaal niet als je niet aan preventie doet. Deze drie onderdelen – analyse, actie en preventie – zijn als één geheel opgenomen in wat ik noem de Probleem Analyse Checklist (PAC). De PAC bestaat uit zeven logisch opeenvolgende open vragen. Met ‘één geheel’ bedoel ik, dat je de PAC kunt zien als een paraplu die als geheel de waaromvraag symboliseert (‘waarom gebeuren de dingen om ons heen zoals ze gebeuren?’), terwijl aan de baleinpunten de zeven open vragen hangen, die ons de antwoorden moeten gaan geven:

1. Wat is het probleem?
2. Waardoor wordt het veroorzaakt?
3. Wat zijn de gevolgen?
4. Wat moet er gebeuren om het op te lossen?
5. Wie moet het doen?
6. Wanneer moet het klaar zijn?
7. Wat doen we de volgende keer om het te voorkomen?

Deze enigszins frontaal confronterende lijst van open vragen dwingt je logisch en structureel na te denken over een probleemstelling. En daarom gaat tachtig procent van de energie van zo’n exercitie zitten in het beantwoorden van de eerste drie vragen. Sterker nog: vijftig procent van de energie gaat zitten in het beantwoorden van alleen al de eerste vraag. We hebben namelijk sterk de neiging om daar de symptomen van het probleem te benoemen en die vervolgens verder uit te werken. Dat is een verspilling van tijd, geld en energie. We zullen bij het beantwoorden van de eerste vraag steevast een serie waarom-vragen moeten stellen om bij de kern van het probleem te komen. Ik noem dat ‘het pellen van probleem-uien’.

Laten we maar eens kijken naar een denkbeeldige PAC als metafoor. Ik bespreek hier heel bewust de probleemanalyse van een individu, want ik wil daarmee een link leggen naar die mysterieuze grens die de kleine en grote groepen hindert om door te groeien naar een hoger organisatorisch volwassenheidsniveau. Het doorbreken van de samenwerkingsbarrière heeft namelijk alleen maar kans als we op ‘klein niveau’ begrijpen waarom we zelfs op ‘groot niveau’ bezig zijn met symptoombestrijding. En als we in het hoofdstuk De klimaatconfrontatie naar het suprasysteem Moeder Aarde gaan kijken, dan zullen we zien hoe gevaarlijk symptoombestrijding is op dat allerhoogste niveau. Maar het begint bij het individu. Maak kennis met Christine – ‘Aangenaam!’ – want ze heeft een probleem.

Op de vraag ‘wat is het probleem?’ antwoordt Christine ‘ik heb hoofdpijn’. Op zich is hoofdpijn een probleem en we zouden het daar best over kunnen hebben, maar eerst zullen we ons moeten afvragen of dat wel het kernprobleem is. Dus moeten we starten met het stellen van waarom-vragen. ‘Waarom heb je hoofdpijn?’ vragen we. ‘Ik heb stress’ zegt Christine. Het hebben van stress is separaat beschouwd ook best wel een probleem, maar dan zijn we er nog niet. We zijn namelijk probleem-uien aan het pellen. Dus vragen we ‘Waarom heb je stress dan?’ Waarop ze zegt ‘Ik heb het enorm druk op mijn werk’. We komen al dichterbij. We stellen nog een waarom-vraag. ‘Waarom heb je het dan zo druk op je werk dan?’ Christine zucht even en zegt dan ‘Mijn baas geeft me steeds meer werk maar mijn werkweek zit al helemaal vol’.

Aha! Nóu komen we ergens. Het kernprobleem is een gebrek aan professionele assertiviteit! Christine durft geen ‘nee’ te zeggen tegen haar baas omdat ze, zo blijkt, bang is dat dat gevolgen heeft voor haar carrière. En de beoordelingsrondes komen eraan en dan stoot ze hem het liefst niet voor het hoofd, als ze dat al zou durven. Als gevolg van haar houding stapelt het werk zich op met alle gevolgen van dien. Feitelijk bestaan er in dit geval twee kernproblemen, want haar baas dumpt blijkbaar het te verdelen werk bij de minst assertieve medewerkers op de afdeling, zonder zich al te veel te bekommeren om hun geluk en gezondheid. Maar ieder kernprobleem verdient een separate PAC, dus we laten het probleem van haar baas even links liggen en gaan rechts door.

In ons gesprek met Christine zijn we inmiddels flink gevorderd, maar we hebben nog niets in het PAC-formulier opgeschreven, hoogstens wat notities voor onszelf gemaakt. Dat symboliseert de hoeveelheid energie die gaat zitten in het beantwoorden van alleen al de eerste vraag. Het primaire doel van de PAC is het voorkomen van symptoombestrijding en daarom gaat zo’n vijftig procent van de totale energie in die eerste vraag zitten: ‘wat is het probleem?’ We noteren nu als antwoord ‘ik heb een gebrek aan professionele assertiviteit’. Nu kunnen we wat vaart gaan maken. Want als antwoord op de tweede vraag ‘waardoor wordt het probleem veroorzaakt?’ kunnen we het volgende voor Christine noteren: ‘Ik heb nooit geleerd hoe ik professioneel en constructief “nee” kan zeggen tegen een leidinggevende, wanner ik meer werk heb dan ik aankan. Het ligt ook niet zo in mijn aard’.

De derde vraag, ‘wat zijn de gevolgen van het probleem?’ laat zich nu heel gemakkelijk beantwoorden. Want alle ‘problemen’ die voorbijkwamen bij het beantwoorden van de eerste vraag, zijn nu gedegradeerd tot symptomen: drukte, stress en hoofdpijn. En dat is maar goed ook, want als we bij het eerste symptoom waren blijven hangen en dat als kernprobleem hadden gezien, dan was de oplossing waarschijnlijk het nemen van twee tabletten paracetamol geweest. Dan waren we geen stap verder gekomen.

Voortschrijdend inzicht

Kijken we naar de vervolgvragen van de PAC dan kan het tempo wat verder omhoog. Het voordeel van onze inspanningen tot nu toe is dat we gedurende het proces steeds meer inzicht in het kernprobleem hebben gekregen en, onbewust dan wel bewust, al hebben nagedacht over de oplossing. Als antwoord op de vraag ‘wat moet er gebeuren om het probleem op te lossen?’ kunnen we dan ook noteren dat er een inventarisatie moet plaatsvinden van Christine’s actuele taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en hoeveel tijd ze daaraan besteedt. Als tweede noteren we het volgen van trainingen Persoonlijk Effectiviteit en Professionele Assertiviteit, inclusief actieve opvolging en het toetsen van het rendement op de langere termijn. Het antwoord op de vraag ‘wie moet het doen?’ is evident: dat is Christine zelf, eventueel met hulp van de personeelsafdeling, of bijvoorbeeld een buddy of coach. Bij de vraag ‘wanneer moet het klaar zijn?’ kunnen we dan een eerste tijdsplanning opnemen met acties en bijbehorende deadlines.

Geen probleemanalyse is echter compleet zonder de laatste vraag ‘wat doen we om herhaling van het probleem te voorkomen?’ Daar zouden we kunnen noteren dat de eerstvolgende keer dat haar baas met een extra opdracht bij Christine langskomt, terwijl ze geen capaciteit meer heeft, ze de volgende professioneel-assertieve houding aanneemt. ‘Hallo, goed dat je er bent. Wil je een kopje koffie? Ik heb hier voor me op tafel alle opdrachten liggen, al het werk waar ik momenteel mee bezig ben. Daarmee zit ik helemaal vol. Zeg maar welke opdracht van gelijk gewicht ik aan je terug kan geven, dan neem ik die nieuwe opdracht graag van je aan. Melk en suiker?’

Een dergelijke verandering van houding zal ook de leidinggevende ‘dwingen’ om zich anders te gaan gedragen. Deze keer kan hij het teveel aan werk namelijk niet op iemands bureau ‘dumpen’. Maar of het gedrag van de leidinggevende nou verandert of niet, het zou voor Christine niet meer moeten uitmaken; zij is onafhankelijk geworden van de houding van anderen waar het haar eigen werk betreft.

Probleemdiagnostiek

Deze vorm van probleemanalyse (feitelijk een vorm van probleemdiagnostiek) is generiek en ze kan op alle oplosbare problemen van een organisatie worden toegepast, in alle sectoren en branches en op alle denkbare hiërarchische niveaus, zelfs – of moet ik zeggen juist en vooral – op het niveau van de menselijke beschaving. Als we al op het niveau van het individu weerstand ondervinden om dergelijke analyses te doen en als we zoveel moeite hebben met het pellen van probleem-uien, wat mogen we dan wel niet verwachten op macroniveau, het niveau van de menselijke soort als geheel?

De samenwerkingsbarrière vormt zich vanuit chaos, dynamiek en complexiteit van samenwerkende individuen binnen kleine en grote groepen en het cumulatief daarvan heeft een enorme invloed op de samenleving en op het suprasysteem moeder aarde. Om enige orde en eenvoud te creëren zullen we niet alleen de weerstand tegen probleemanalyses en waaromvragen moeten doorbreken; we zullen ook de uitkomsten van die analyses moeten erkennen, herkennen en bekennen. Het staat feitelijk gelijk aan wetenschap bedrijven. De waarheid kan ons hard in het gezicht slaan, maar dat betekent niet dat we ze daarom stilletjes ten grave mogen dragen. Daarover komen we nog uitgebreid te spreken in deel 2.

Voor een hoogvolwassen organisatie is probleemdiagnostiek de normaalste zaak van de wereld. Het wordt zonder aarzelen door iedereen op alle niveaus toegepast en tot aan de laatste vraag uitgevoerd. Maar de PAC is in wezen niet meer dan een papieren proces. Het is een simpele set van zeven vragen die heel gemakkelijk niet, onvolledig of verkeerd kunnen worden beantwoord. Het hele proces kan zomaar als bureaucratisch worden afgewezen (‘ik ben veel te druk om me met probleemanalyses bezig te houden’) en vlak na introductie alweer in de prullenmand verdwijnen. We kunnen dus een vergelijk maken tussen het principe van het pellen van probleem-uien en het groeien in organisatorische volwassenheid. Iedere fase staat daarbij voor het bijbehorende volwassenheidsniveau, als volgt:

– Fase 0 (nul). We benoemen alleen de gevolgen van een probleem, klagen erover bij de koffiemachine maar we dringen niet tot de kern door. Dat is de definitie van symptoombestrijding. Er verandert niets aan de status quo en we bleven steken op organisatorisch volwassenheidsniveau 0 (nul). Welkom in de dystopie waar complete chaos heerst.

– Fase 1. We blijven over het probleem praten, misschien doen we zelfs wel een incidenteel succesvolle probleemanalyse, maar we verzuimen om er een concreet actieplan aan te verbinden. Ook daar klagen we over. Maar er verandert nog steeds niets aan de status quo en we blijven hangen op organisatorisch volwassenheidsniveau 1: de laagvolwassen organisatie.

– Fase 2. We stellen op basis van de probleemanalyse een concreet actieplan op dat we ook nog concreet en meetbaar uitvoeren. We lossen het probleem aldus in zichzelf op, maar we verzuimen vervolgens om een preventie-analyse te doen waardoor het probleem zich blijft herhalen. We stranden op niveau 2, vlak voor de samenwerkingsbarrière op niveau 2,5: de middenvolwassen organisatie.

– Fase 3. We definiëren op basis van probleemanalyse, oplossingsrichting en actieplan, wat er gedaan moet worden om het probleem de volgende keer te voorkomen. Maar dat wordt vervolgens niet in de bestaande processen, procedures en protocollen geïntegreerd en geborgd. We arriveren op niveau 3, net voorbij de samenwerkingsbarrière.

– Fase 4. De complete probleemanalyse inclusief preventiebeleid wordt in de organisatie als geheel geborgd en voor iedereen de standaardmanier van werken. Incidenten worden succesvol onderscheiden van structurele problemen en het oplossingsgerichte vermogen is optimaal. We zijn gearriveerd op niveau 4: de hoogvolwassen organisatie.

– Fase 5. Er bestaan geen problemen, conflicten of crisissen, omdat de gehele organisatie proactief, puntje precies en perfect is. Alles loopt op rolletjes en er is alleen hier en daar nog maar wat finetuning nodig. Iedereen helpt elkaar zonder dat erom gevraagd wordt, alles glanst, blinkt en ruikt heerlijk fris. Welkom in de utopie waar volledige orde heerst.

Om daadwerkelijk wat te veranderen aan de status quo van menselijke samenwerking, om écht nieuwe wegen te bewandelen en om effectief voorbij de samenwerkingsbarrière te komen, is het niet alleen noodzakelijk dat we onze gewoontes doorbreken. We zullen onze nieuwverworven gewoontes door voortdurende herhaling en oefening van ons kortetermijngeheugen in ons langetermijngeheugen moeten zien te krijgen, alwaar het een nieuwe vaardigheid wordt. We zullen probleem-uien moeten pellen, waarom-vragen moeten stellen en actieplannen moeten uitwerken en we zullen moeten voorkomen dat ze daarna in een bureaulade verdwijnen.

Kortom: we zullen een einde moeten maken aan ‘de waan van de dag’ door deze simpelweg niet meer als excuus te gebruiken voor ons eigen falen. En daarom moeten probleemanalyses op het bureau terechtkomen van iemand die bereid is het plan door te zetten met expliciete overeenstemming, onophoudelijke toewijding en consistente investering in tijd, geld en energie. We zullen er niet alleen daadkracht, macht en vermogen achter moeten zetten maar ook creativiteit, passie en volharding. We zullen concreet moeten zijn, confronterend en volhardend. En we zullen te allen tijde moeten voorkomen dat we terugvallen in onze oude gewoontes door er met man en macht achter te gaan staan. Dát is organisatorisch volwassenheidsniveau 4+, dát is het gedrag van een hoogvolwassen organisatie!

Waarom-vragen stellen, probleem-uien pellen en gewoontes doorbreken is generiek van toepassing op alle soorten problemen waar we als menselijke soort mee te maken krijgen en voor alle niveaus van de verwantschapscirkel. Of het nou gaat om het individu, de kleine en grote groep, de kleine en grote samenleving of het suprasysteem Moeder Aarde en de menselijke beschaving; als we alleen maar symptomen blijven bestrijden en vervolgens klagen over de gevolgen die dat heeft voor ons welzijn en welbevinden, zonder er daadwerkelijk iets aan te willen doen, dan zijn we een laagvolwassen organisatie binnen een laagvolwassen beschaving. Uiteindelijk kan ons dat de collectieve kop kosten.

Wellicht zal het ons uiteindelijk lukken om ons op te trekken tot iets voorbij niveau 2 om de hoeveelheid ontregelende chaos enigszins te reduceren. Maar de samenwerkingsbarrière loert tussen niveaus 2 en 3 en ze daagt ons voortdurend uit. We willen er graag voorbij maar we botsen er voortdurend tegenaan, stoten ons hoofd en dat frustreert ons. Ondertussen houden we onszelf voor de gek met window dressing en wekken we de indruk dat we er uiteindelijk wel voorbij kunnen komen of we doen alsof we er al voorbij zijn. Das Gesamtergebnis spreekt hier echter boekdelen en verderop gaan we nog zien wat we moeten doen en waartoe we bereid moeten zijn om dat te veranderen.

Ik hoor je bijna verzuchten: ‘Grenzen, barrières, paradoxen, groeien in volwassenheid, analyses doen, waarom-vragen stellen, probleem-uien pellen; wat een gedoe!’ Is het wel zo erg om niet voorbij die (inmiddels hopelijk wat minder) mysterieuze grens te komen? Waarom kunnen we niet gewoon lekker aan deze zijde van de barrière blijven zitten en ook succesvol en content zijn? Waarom moeten we zo hoog en zo ver groeien in organisatorische volwassenheid? Dat zijn goede vragen om te stellen. Wellicht hoeft dat ook helemaal niet. Maar om een dergelijke attitude aan te nemen als individu, als kleine groep en als grote groep, om in een dergelijke ‘gelimiteerde ambitie’ te berusten, om die ‘zelfopgelegde demotie’ te aanvaarden en toch redelijk tevreden met onszelf te zijn, moeten we ons óók enorm inspannen. Zucht. Het is ook nooit goed. Laten we eerst maar eens gaan bekijken hoe je überhaupt kunt weten waar je staat (of zit).